Министерство общего и профессионального образования РФ


Государственная Академия Управления

имени С. Орджоникидзе


Дисциплина основы менеджмента


К у р с о в а я р а б о т а


на тему


Проблемы организации стратегического управления


Выполнил: Гришин Владимир Александрович, МЭ 2-4


Научный руководитель : Азовцева Марина Георгиевна


Москва 1998


План:


I. Введение 3
II. Сущность стратегического управления 4
1. Понятие и сущность стратегического управления 4
2. Методология стратегического управления 8
3. Содержание и взаимосвязь основных понятий стратегического управления 12
3.1. Потенциал организации 13
3.2. Стратегия организации 14
3.3 Конкурентоспособность 15
III. Разработка стратегии 16
1. Характеристика этапов стратегического управления 16
2. Анализ среды 19
IV. Реализация стратегии 20
1. Механизм реализации стратегии 20
V. Заключение. 22
VI. Литература 24









Целью работы по закладыванию будущего является решение не о том, что следовало бы сделать завтра, а о том, что следует сде­лать сегодня, дабы это «завтра» состоялось.

П. Друкер

/9,53/


I. ВВЕДЕНИЕ


Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудо­емких работ, которые раньше в на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены за­дач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовер­шенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособ­ности предприятий.

Многие предприятия напоминают временные структуры, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимос­ти эффективное обновление.

Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это отно­сится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.

По меткому выражению специалиста, изучающего проблемы устойчивого развития, будущее должно вступать в наши жизни «как друг, а не как громила».

По данным Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) можно выделить три уровня проблем, стоящих перед руководителями пред­приятий.

На первом уровне руководители объясняют существование проблем либо неблагоприятными условиями внешней среды (высокие налоги, темпы инфля­ции, экономическую и политическую нестабильность и т.п.), либо недостатками внутренней среды предприятий (нехватку финансовых средств, технологи­ческую отсталость, плохую организацию производства и управления и т.п.).

Второй уровень понимания руководителями проблем объясняет их суще­ствование в основном отсутствием перспективного видения, обусловленного плохим знанием рынка, факторов, определяющих конкурентные преимущества предприятия, недостаточным уровнем квалификации и т.п.

И, наконец, третий уровень понимания сути проблем включает тех руководителей, которые видят их истоки в недостаточном знании и умении мотивиро­вать работников, разрабатывать стратегии развития предприятия, выбирать эффективные способы повышения инновационного потенциала, использовать результаты маркетинговых исследований, находить эффективные способы борьбы с бюрократизацией организации.

Различный уровень понимания сути проблем отражает представление ру­ководителей о сложности управления организацией и их возможностях. Попыт­ки некоторых из них управлять сложной организацией как простой из-за слабо­го знания современных методов руководства и организационных структур, не­умения определять стратегию ценообразования и поведения предприятия на рынке ценных бумаг - оборачивается на практике потерями, истинную ве­личину которых трудно представить. В самом деле, если потенциальные воз­можности страны по наличию природных ресурсов, идей, производственных мощностей и образованию людей оцениваются экспертами как выше средних в мире, то конечные результаты деятельности, которые определяются действую­щей системой управления, вряд ли устроят кого-либо из нас.

По данным Госкомпрома, полученным в ходе обследования двухсот про­мышленных предприятий, только 17% руководителей имеют специальное эко­номическое образование, остальные 83% - техники и технологи. В настоящее время (по данным Госкомпрома) в переподготовке и дополнительном обучении нуждается более четырех миллионов руководителей организаций, роль и от­ветственность которых сегодня в условиях свободы выбора решений суще­ственно возросла.

Задача настоящей работы состоит в рассмотрении методологических и практических положений концепции стратегического управления.


II. CУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ


Понятие и сущность стратегического управления


Проблема №1 для любой организации, действующей в условиях рынка - это проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития. В зави­симости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ.

Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратеги­ческого менеджмента.

Сущность этой концепции заключена в ответе на вопрос «Как следует осу­ществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и не­определенной среды?». Нарастание «постиндустриальной» нестабильности, от­ражением которой являются изменение потребительского спроса, глобализа­ция бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования работников организаций к качеству жизни и др. носит объективный и всеобщий характер.

Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость прове­дения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изме­няться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы посто­янно поддерживала соответствие между средой и характером и результатами деятельности организации.

Согласно закону необходимого разнообразия, сформулированному Р.Эшби, для успешного функционирования система управления должна иметь в своем арсенале не меньшее разнообразие реакцией, чем возможное количество и сложность изменений, происходящих в среде.

Поскольку количество и сложность ситуаций во внешней среде растут, си­стема управления организацией должна соответственно приобретать новые ка­чества, увеличивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуаций решений.

Организация действует на определенном рынке (среда), выпускает опреде­ленный товар с определенными издержками, зависящими от ее потенциала (производственного, научно-технического, организационного, экономического). Можно считать, что характер деятельности организации будет соответствовать среде, когда организация будет выпускать и реализовать нужный данному рын­ку товар (по техническим, экономическим, экологическим и др. характеристи­кам) и при этом результат ее деятельности отвечал бы ожиданиям руководства. Это состояние обеспечивается качественным и своевременным выполнением всех производственных и управленческих функций: прогнозирования, планирования, организации, мотивации, координации и контроля, а также соответствующим уровнем составляющих потенциала: квалификацией работников, ма­териально-технической базы, технологии и др.

В случае нарушения соответствия ожидаемый результат не будет достигаться и, следовательно, организация будет нести потери как материальные, так и в виде снижения доверия к фирме производителю товара, товарной марке.

Причины, обусловившие несоответствие, могут быть разнообразными, но все они разделяются на две группы: текущие и стратегические.

К текущим причинам следует относить все те, которые влияют на снижение экономичности изготовления продукции и продвижение ее на рынок (плохая организация рекламы, недостаточное использование производственных мощ­ностей, снижение качества вследствие производственных проблем и др.).

К стратегическим причинам относятся те, которые влияют на достижение целей организации: ошибки в определении платежеспособного спроса, ошибки в выборе уровня характеристик товара, неверно выбранное время выхода то­вара на рынок, не предусмотренные действия конкурентов и др.

Текущее несоответствие устраняется средствами оперативного управления: изменение характеристик производственного процесса, смена поставщика и т.п.

Стратегическое несоответствие может быть устранено с помощью таких действий, как корректировка или изменение целей организации, осуществле­ние диверсификации, создания новых организационных форм управления и т.п.

Процесс развития организации не должен пониматься только как процесс устранения текущих причин несоответствий, но и как процесс, ориентирован­ный на перспективу и организуемый соответствующим образом исходя из тре­бований и тенденций изменения среды.

Это потребует четкого представления возможностей организации, умения правильного определения и выбора направлений развития, обоснования пер­спективных целей и способов их достижения и многое другое, что составляет сущность стратегического управления, с помощью которого обеспечивается в целом поступательное развитие организации.

В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосроч­ных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды.

Стратегическое управление - область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочти­тельных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.

Стратегическое управление исходит из следующих предпосылок:

наличие представления о том, что организация желает достичь в будущем;

основной источник проблем находится вне организации;

организация должна обладать возможностью своевременного распознава­ния проблем и механизмом их решения;

управленческая реакция на опасности и угрозы должна следовать не после того как они уже осуществились, используя принцип «тушения пожаров»;

центр тяжести управления должен сместиться в сторону действий по их не­допущению и минимизации потерь, если избежать их невозможно;

потенциал организации должен быть «подстроен» под открывающиеся воз­можности и стратегические задачи с тем, чтобы на основе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке;

текущее управление есть продолжение, конкретизация стратегического управления и должно осуществляться в рамках действующей стратегии.

Анализ специальной литературы убеждает в том, что в настоящее время от­сутствует единое определение понятия стратегического управления.

Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых следует сделать упор на различные его аспекты и особенности, приводящие к не­определенности границ понятия.

Дефиниция (те, установление содержания понятия) стратегического управ­ления включает:

стратегическое управление - это вид, сфера деятельности по управле­нию, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осущест­вление изменений в организации;

стратегическое управление - это процесс, посредством которого осу­ществляется взаимодействие организации с ее окружением;

стратегическое управление - это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и спо­собы практической реализации этих знаний.

И. Ансофф так определил содержание понятия: «деятельность по стратеги­ческому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с под­держанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможно­стям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям» /1, 239/

Для понимания сущности стратегического управления следует отметить, что страте­гическое управление - это управление в социально-экономических системах, в котором можно выделить следующие стороны:

функциональную, при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определенных результатов;

процессную, при которой управление рассматривается как действие по выяв­лению и разрешению проблем, т.е. как процесс подготовки и принятие решений;

элементную, при которой управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов.

Функциональный разрез необходим для содержательного понимания того, как действует система, каков механизм целеполагания и обеспечения целей. Объектами рассмотрения здесь будут: виды управленческой деятельности, их содержание, функциональное разделение труда, формирование органов управления, их структура, возникновение конфликтных ситуаций и т.п., а также результаты деятельности организации, зависимость их от факторов внутренней и внешней среды.

Стратегическое управление предполагает, что для достижения требуемых ре­зультатов возможно изменение как состава видов управленческой деятельности в организации, так и ее содержания. Например, усиление исследовательских и про­ектных подразделений, создание самостоятельных служб развития и др.

Процессный разрез необходим для понимания того, как строится и действу­ет технология управления. Объектами рассмотрения здесь будут: стадии про­цесса управления, его этапы, их последовательность, организация работ, затра­ты и т.п.

Элементный разрез необходим для определения роли и значения каждого элемента в управлении, изучения внутреннего строения системы. Объектами рассмотрения здесь будут: организация труда работников, стиль управления, техническая оснащенность, информационная система, работа с кадрами и т.п.

Исходя из сказанного, представим логическую модель механизма стратеги­ческого управления предприятием. Принципиально можно построить двухмер­ную, трехмерную и более сложные модели. Максимум можно построить трех­мерную модель механизма, т.к. иначе нельзя будет изобразить ее графически. Характеристиками, изображаемыми на осях модели, могут быть:

1. Виды деятельности, выполняемые на предприятии (функции)

1.1. Маркетинг

1.2. Исследования и разработки

1.3. Производство продукции

1.4. Снабжение

1.5. Сбыт

1.6. Управление финансами

1.7. Управление персоналом

2. Этапы процесса управления

2.1. Анализ ситуации и выявление проблем

2.2. Определение цели

2.3. Планирование деятельности по достижению цели

2.4. Осуществление деятельности

2.5. Контроль и оценка достигнутых результатов

3. Элементы механизма управления

3.1. Информация

3.2. Кадры

3.3. Техника управления

3.4. Структура

3.5. Финансовые средства

3.6. Технология процессов управления

Можно предложить следующую таксономию механизма стратегического управления (таксономия - это наука о классификации объектов, явлений). Она позволяет упорядочить представление о механизме управления и понимание связей между его элементами. Модель механизма стратегического управления представлена на рис. 1.

Рис. 1. Модель механизма стратегического управления


Размерность модели: 7 х 5 х 6 = 210 Каждая клетка в модели имеет определенный смысл.

Так, клетка 1.3.-2.3. (заштрихована) - означает модель процесса разработ­ки стратегических планов производства продукции (те, модель процесса пла­нирования стратегического портфеля заказов);

клетка 1.1.-2.2. - модель процесса целеполагания в сфере маркетинга.

Это представление процесса стратегического управления на плоскости. Для объемного представления механизма стратегического управления дополним его третьей характеристикой - элементами. Получим геометрическую фигуру - четырехгранник.

Тогда фигура 1.3.-2.3.-3.1. будет означать модель информационной системы процесса разработки стратегических планов производства продукции.

В целом же модель будет включать все виды работ, которые необхо­димо системно выполнять в ходе разработки и осуществления стратегии пред­приятия.

Указанные стороны стратегического управления отражают его многогранность и направлены в итоге на поиск и реализацию резервов организации, повышение ее потенциала, степени ее «умения» адаптироваться к меняющимся условиям.

Стратегическое управление - это не четко определенный образ действий и тем более неконкретный план работ. Стратегическое управление - это кон­цепция выживания в определенных условиях, оно дает более или менее (в за­висимости от используемой методологии, располагаемых ресурсов, качества выполнения работ и других факторов) конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преиму­щества, какие изменения в организации предстоит осуществить.


Методология стратегического управления


Можно выделить четыре уровня знаний, составляющих методологию стра­тегического управления.

Первый уровень - общефилософский, который представляет собой сово­купность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира. Этот уровень об­разует такие науки как философия, футурология, математика, теория информа­ции и др.

Второй уровень - общенаучный, который дает понимание общих подходов, принципов, форм организации систем. Этот уровень образуют науки: теория систем, кибернетика, теория организации и др.

Третий уровень - конкретная методология наук, образующих совокупность знаний об управлении в социально-экономических системах: статистика, ме­неджмент, социология, право, макроэкономика, микроэкономика, теория управления и др.

Четвертый уровень - методология, методика и технология стратегическо­го управления. Предметом рассмотрения в дальнейшем будет являться четвертый уровень.

Стратегическое управление наиболее приближено к практической деятель­ности и призвано реализовать достижения других наук. Поэтому уровень раз­вития стратегического управления зависит, во-первых, от уровня достижений других наук, и, во-вторых, от требований практики. Имеется и обратная связь: стратегическое управление может ускорить развитие других наук, появление новых методов и инструментов исследования. В частности, под его влиянием развивается такая область знаний как принятие решений в условиях слабо структуризованных и неструктуризованных задач управления.

Раскрывая методологию стратегического управления, остановимся на выяс­нении следующих вопросов: что служит методологической базой; каковы общие положения стратегического управления; канава системная модель организации и как ее интерпретировать; каковы принципы стратегического управления. Методологической базой стратегического управления является системный и ситуационный подходы.

Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как: систему состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспе­чивающих ее жизнедеятельность;

элемент более крупной системы (отрасль, промышленность в целом, эко­номика региона, хозяйство страны), функционирование и развитие которой определяются экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа системы.

Крупная система может иметь множество состояний, определяемых уров­нем ее организованности, зависящим от числа элементов, входящих в систему их качественного уровня и взаимосвязей между ними. Скорость развития эле­ментов системы, приобретения ими новых качеств (в силу различия циклов и др. причин) отличаются, что приводит к нарушению установленных пропорций, соответствия между ними, появлению внутренних противоречий в системе.

В результате таких противоречий снижается эффективность функциониро­вания как системы, так и ее элементов. Возникает таким образом задача син­хронизации, увязки циклов развития элементов системы, самой системы и су­персистемы (хозяйства ряда объединенных стран - мировое хозяйство).

Возможности исследователей в изучении законов развития суперсистемы остаются до сих пор ограниченными, тем не менее их влияние на менее круп­ные системы (отрасль и т.п.) и элементы (организации) должно быть оценено для создания механизма эффективного управления.

Для данной организации системы более высокого порядка выступают в виде определенной среды, состоящей из хозяйственных и правительственных орга­нов управления, рынка, отечественных и зарубежных конкурентов, средств ин­формации, инфраструктуры и т.д.

Стратегическое управление организациями основывается на следующих положениях:

1. Организации являются сложными социально-экономическими системами, которые характеризуются рядом особенностей: организации создаются для достижения определенной цели (целей); наличие определенных ресурсов и их преобразование в материальные бла­га (услуги);

соизмерение затрат на производство и использование товара (услуги) с ре­зультатами деятельности;

сложность внутренней среды организации (большое число элементов, на­личие взаимосвязей между ними, вероятностный характер взаимосвязей и др.);

многокритериальность задач управления;

большая динамичность протекающих в системе процессов;

невозможность формализации многих задач управления организациями;

обязательность развития и изменчивость критериев развития;

необходимость управления организациями, для чего создается специальный орган управления, имеющий определенную функциональную и организацион­ную структуру, систему утвержденных норм поведения и форм контроля за их соблюдением и т.д.

2. Организации являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность организа­ции и ее стратегии в значительной степени будет определяться ее адаптивными возможностями.

3. Стратегии организаций во многом уникальны, поэтому универсальных решений, пригодных для всех случаев нет. Отсутствуют и «стандартные» набо­ры правил и порядка решений стратегических задач.

Для понимания работы адаптивного механизма выделим основные компо­ненты организации:

предъявляемые потребности (в товаре или услугах, для удовлетворения ко­торых создаются организации);

цели и стратегии;

ресурсы;

процесс (способы преобразования ресурсов в продукты);

результаты;

среда (внутренняя и внешняя).

На рис. 2 представлена схема коммерческой организации.



Рис. 2. Принципиальная схема коммерческой организации


Еще до того, как будет осуществляться реальный процесс, система управ­ления на основе целей и располагаемых ресурсов с учетом временных ограни­чений представляет идеальную, те, желаемую, модель процесса и модель эф­фективности организации. Эти модели могут быть разработаны для обслужива­ния текущей и перспективной деятельности и иметь множество состояний, определяемых возможными значениями показателей (объем продаж, числен­ность работников, уровень организации труда, производительность труда, про­изводственные издержки и т.д.). Эти состояния отражают внутреннее устрой­ство системы, ее ресурсы. Система управления из множества состояний моде­лей выбирает приемлемые (S), на основе определенных критериев (К). Эти критерии выбираются в зависимости от положения организации на рынке, це­лей и предпочтений руководства.

Теперь задача системы управления состоит в том, чтобы выработать такие управляющие воздействия (U), при которых в ходе осуществления реального процесса достигалось бы состояние S(t), соответствующее S.

Поддержание этого состояния представляется сложным делом, поскольку в ходе деятельности организации могут меняться показатели процесса, цели, ве­личина ресурсов и характеристики внешней среды.

Как облегчить эту работу, создать наилучшие условия для протекания про­цессов?

Наилучшими условиями будут такие, которые мало меняются во времени, т.е. ответ на вопрос может быть один - повышение их стабильности. Поэтому на практике ресурсы и способы их преобразования в продукцию (процессы) объединяют в так называемое (по Д. Томпсону) «технологическое ядро», которое максимально приближается к закрытой системе для сокращения издержек на производство продукции. Типичным примером могут служить автоматическая линия, сборочный конвейер на предприятиях массового производства. Закрытость «технологического ядра» создают такие службы как технологическая, оперативного управления, организации труда и заработной платы, кадровая, ремонтная и т.п., главной задачей которых является планирование, организация и обеспечение «входов-выходов» основных процессов (те, процессов по преобразованию сырья и материалов). Эти службы составляют «административный слой», которые через разработку плановых заданий, нормативы, создания различных запасов и т.д. стремятся к обеспечению неизменности условий протека­ния процессов по отношению к запланированному состоянию. «Администра­тивный слой» взаимодействует также с «внешним слоем» организации, который представлен службами маркетинга, сбыта, снабжения, развития и т.п. и высшими руководителями.

«Внешний слой» организации в своем стремлении обеспечить лучшие усло­вия для работы «административному слою» и «технологическому ядру» воздействуют на внешнюю среду через заключение договоров, соглашений о ценах, составление прогнозов рыночной ситуации и т.д. Отметим, при этом, высший менеджмент, используя ситуацию на рынке, с учетом возможностей «технологи­ческого ядра» выбирает соответствующие стратегии и строит механизм страте­гического управления, который может предусматривать в случае необходимос­ти увеличения потенциала «ядра». Выделим основные принципы стратегического управления.

1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития орга­низации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разреше­ния должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., опре­деляющие возможности организаций.


Информация о работе «Основы менеджмента»
Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 57057
Количество таблиц: 2
Количество изображений: 5

Похожие работы

Скачать
36851
6
4

... деятельности или взаимодействие двух или более людей для достижения общей цели. (Честер Барнард, Президент "Нью-Джерси Белл Телефон" 1938г.)   Виды организаций причина существования менеджмента Организации объект менеджмента основа мира менеджеров   Юридическое лицо - это организация, которая: ·          имеет обособленное имущество в собственности в хозяйственном ведении, ...

Скачать
74547
1
3

... стверджувати, що процес розв'язання стратегічних завдань вимагає особливої методології. Окрім цього, центр ваги проблеми переміщується з формування її стратегії на управління процесом впровадження відповідних стратегічних змін. Структура процесу стратегічного менеджменту схематично зображена (додаток 1). Стадія визначення місії та цілей організації передбачає три процеси, які вимагають складної ...

Скачать
69669
3
0

... и управлению организациями. Таким образом, все многочисленные концепции менеджмента направлены на совершенствование стратегии отдельных предприятий с целью получения намечаемых прибылей. В основе менеджмента как концепции рыночного управления лежит объективная тенденция к обобществлению производства, в результате которого у крупнейших фирм появилась возможность воздействовать на рынок, ...

Скачать
177079
16
9

... Литягин А. «Планирование и организация обучения персонала компании»., Журнал "Персонал" №41, 2000 22. Магура М.И., Курбатовой М.Б. "Современная система обучения персонала". – М.,2002. 23. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент М. ЮНИТИ, 2001. 24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2003. 25. Радугин А.А. – Основы менеджмента, М.: Центр, 2003. 26. Румянцева ...

0 комментариев


Наверх