Методика внедрения корпоративной системы управления проектом в сфере teamer.ru

7. Методика внедрения корпоративной системы управления проектом в сфере teamer.ru

«Teamer.ru — веб-сервис для организации командной работы над проектами. Прежде всего — над интернет-проектами, хотя вполне может быть использован для планирования каких-то личных дел или ещё чего-то.

Всё это напоминает тикет-систему вроде той, что установлена у компании, которая продает вам хостинг, но ещё больше — то, что люди называют странными словами Getting Things Done (GTD) и веб-два-нуль.»

Вообще — тон коммуникации настолько же уважительный, сколь и свободный, что реально подкупает нашего брата, и точно попадает в манеру общения свободно-работающих товарищей.

Особенности:

Проект предназначен под использование небольшими группами людей, которые решают некие задачи.

Люди группируются в проекты и ставят друг перед другом задания (тикеты на их манер). В проектах бывают управляющие (они видят все задания, созданные в рамках проекта) и исполнители (они видят только те задания, которые касаются непосредственно их). Все эти люди могут писать сообщения (комментарии) в рамках заданий и прикладывать к ним какие-то файлы.

Основные разделы этого сайта: «Что делать?», «Кто виноват?» и «Где все?» (рабочее название последнего раздела — «Кто здесь?» :).

В разделе «Что делать?» автоматически сосредотачиваются текущие и будущие задания:

 

Раздел «Кто виноват?» более полезен управляющим проектами, но по мере накопления ещё не выполненных заданий будет интересен и непосредственно исполнителям: здесь сосредотачиваются все ваши задания и задания, которые вы ставили своим коллегам, только в виде испуганного календаря, для наглядности:

 

«Где все?» концентрирует в себе тех людей, с которыми вы взаимодействуете в рамках Teamer'а, здесь же вы можете пригласить кого-нибудь ещё, чтобы поработать совместно:

 

В деталях представляя себе текстуру бороды Кукуца и зная, что начинать работу всегда непросто, мы сделали кнопку «Мне повезёт». Она используется в тот момент, когда работа (т.е. невыполненные задания) есть, а чем конкретно заняться — вы не знаете, не можете определиться.

Эта несложная схема дополнена парой больших кнопок, одну из которых видит исполнитель задания, а другую — инициатор. Как только исполнитель понимает, что задание выполнено, он немедленно нажимает на свою кнопку и переходит к выполнению следующего задания. В свою очередь, выполненное задание попадает на проверку к его инициатору, который должен нажать свою большую кнопку в случае, если всё действительно круто.

8. Заключение

 

Все многообразие процессов, можно представить как совокупность социальных, технических, организационных, экономических проектов. Если научиться этими проектами управлять, а руководители, призванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациям профессиональных управляющих проектами, можно утверждать, что проводимые в стране реформы будут идти успешнее.

Центральные цели управления организационными проектами – качество, затраты на проект и срок окончания проекта. Если сорвана одна из главных целей управления организационным проектом, под ударом оказываются и остальные.

Значение проекта в современном искусстве управления постоянно повышается. Это связано с тем, что поиск эффективной формы существования производства, действия предприятия на рынке и преобразование самой деятельности – все это находится в постоянной трансляции, существует в рамках многочисленных проектов и в немалой степени зависит от умения менеджеров управлять этими проектами.

Вместе с тем понятно, насколько сложно разработать и реализовать на практике систему управления, адекватную жизненным реалиям.

Поэтому было бы преувеличением сказать, что методология управления проектами является панацеей от всех сбоев в механизме реформ.

Качество сотрудничества между людьми, выражаемое в стиле руководства и взаимодействия, имеет первостепенное значение в управлении проектами. Забота о людях представляет собой то основание, на котором базируются высокие показатели в выполнении работ.

Масштабом для оценки успеха проекта являются характеризующие его цели, т. е. цели, касающиеся выполнения работ, сроков, затрат и т.п. для того, чтобы избежать произвольной оценки успешности проекта, ее масштабы должны быть определены еще до начала работ по осуществлению проекта.

Успех проекта зависит от различных факторов, к которым относятся, помимо прочего, политика предприятия, технические риски, конфликты в команде и внесение заказчиком запоздалых изменений.

Ключевой момент управления проектом – управление. В течение всего периода работ над проектом руководитель проекта держит его под контролем при помощи соответствующих инструментов управления. Для этого ему постоянно следует определять актуальные данные и сопоставлять их с данными предприятия. На этой стадии решающими являются управленческие качества. Управление организационными проектами – это развернутая концепция управления, призванная обеспечить осуществление комплексных задач своевременно, экономично и с высоким качеством.

9. Список используемой литературы

1.  Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 222 с. – (Серия «Высшее образование»)

2.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Гардарика, 2002

3.  Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. I: Пер. с нем. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. – 288 с.

4.  Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. II: Пер. с нем. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. – 288 с.

5.  Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии. – СПб.: Питер, 2004

6.  Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учеб. Пособие для вузов/ Под общ. Ред. И.И. Мазура. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2009. – 574 с. – (Современное бизнес-образование)

7.  Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2007.

8.  Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. – М.: Финстатинформ, 2006

9.  Сэмюэл А. Мэлоун. Навыки мышления для менеджера. Серия 1000 секретов успеха. Ростов н/Д: «Феникс», 2009. – 320 с.

10.  Управление организацией/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2008

11.  Управление проектами. MS Project. Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации»/ М.Ф. Меняев. – М.: Омега-Л, 2009. – 276 с.: ил.

Приложение

 

Должностная инструкция руководителя IT-проекта

управление проект информационный

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

Фамилия И.О. ________________

«________»_____________ ____ г.

1. Общие положения

1.1. Руководитель IT-проекта относится к категории руководителей.

1.2. Руководитель IT-проекта назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора компании.

1.3. Руководитель IT-проекта подчиняется непосредственно генеральному директору.

1.4. На должность руководителя IT-проекта назначается лицо, отвечающее следующим требованиям: образование — высшее, опыт аналогичной руководящей работы от трех лет.

1.5. Руководитель IT-проекта должен знать:

— принципы обработки информации;

— стандарты и методологии проектного подхода;

— управление временем;

— навыки ведения переговоров.

— менеджмент.

1.6. Руководитель IT-проекта руководствуется в своей деятельности:

— законодательными актами РФ;

— Уставом компании, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании;

— приказами и распоряжениями руководства;

— настоящей должностной инструкцией.

2. Должностные обязанности руководителя IT-проекта

Руководитель IT-проекта выполняет следующие должностные обязанности:

2.1. Определяет устав, цели, задачи и результат проекта.

2.2. Продумывает и составляет план по подготовке и внедрению нового проекта, определяет контрольные точки.

2.2.1. Определяет состав работ, необходимых для проработки и внедрения проекта.

2.2.2. Определяет и документирует зависимости между работами.

2.2.3. Оценивает продолжительность работ, составляет критический путь.

2.2.4. Определяет количество времени, необходимое для осуществления проекта.

2.3. Определяет количество и оценивает стоимость ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта.

2.4. Оценивает стоимость и определяет бюджет проекта.

2.5. Выбирает команду проекта.

2.5.1. Определяет профессиональные навыки, необходимые участникам команды проекта.

2.5.2. Прописывает цепочку взаимосвязей между участниками команды проекта.

2.5.3. Продумывает систему мотивации команды проекта.

2.6. Организует собрания команды проекта.

2.7. Принимает участие в разработке детального бизнес-плана.

2.8. Контролирует подготовку необходимой документации для внедрения нового проекта.

2.9. Контролирует подготовку необходимой документации для внедрения нового проекта.

2.9.1. Обеспечивает своевременные сбор, накопление, распространение, хранение и последующее использование информации проекта.

2.9.2. Координирует предоставление нужной информации в обусловленные сроки всем участникам проекта.

2.10. Контролирует и отслеживает мероприятия по проработке и внедрению и при необходимости корректирует данные процессы.

2.10.1. Контролирует соблюдение сроков процессов проработки и внедрения.

2.10.2. Контролирует изменения бюджета проекта

2.10.3. Отслеживает отклонения от плана, вносит корректировки в план и согласует его со всеми участниками проекта.

2.10.4. Анализирует возможное влияние отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом.

3. Права руководителя IT-проекта

Руководитель IT-проекта имеет право:

3.1. Получать информацию в объеме, необходимом для решения поставленных задач.

3.2. Представлять руководству предложения по совершенствованию своей работы и работы компании.

3.3. Требовать от руководства создания нормальных условий для выполнения служебных обязанностей и сохранности всех документов, образующихся в результате деятельности компании.

3.4. Принимать решения в пределах своей компетенции.

4. Ответственность руководителя IT-проекта

Руководитель IT-проекта несет ответственность:

4.1. За невыполнение и/или несвоевременное, халатное выполнение своих должностных обязанностей.

4.2. За несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации.

4.3. За нарушение правил внутреннего трудового распорядка, трудовой дисциплины, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.