Место логистического менеджмента в фирме
Доходы, издержки и прибыль в теории и практике логистической системы
Принципы сопоставления валового дохода ТR с валовыми издержками (рис. 1.8)
Анализ финансовых результатов предприятия
Влияние на прибыль перерасхода, вызванного нарушениями хозяйственной и технологической дисциплины составили 765 тыс. руб
Анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на финансовые результаты фирмы
Анализ логистической системы и ее влияния на финансовые результаты предприятия
Разработка предложений по совершенствованию логистической системы в целях повышения финансовых результатов ЗАО «Рос&Нефть»
Расчет экономического эффекта мероприятий по совершенствованию логистической системы в целях повышения финансовых результатов фирмы
Расчет точки безубыточности для предприятия логистической системы
Навигация
Анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на финансовые результаты фирмы
Разработка предложений по совершенствованию логистической системы в целях повышения финансовых результатов предприятия на примере ЗАО "Рос&Нефть"
138457
знаков
29
таблиц
22
изображения
2.3 Анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на финансовые результаты фирмы
Для выяснения степени устойчивости анализируемого предприятия на региональном рынке нефтепродуктов необходимо оценить его конкурентоспособность.
Важным вопросом в процессе исследования является оценка уровня освоения данного сектора региональной экономики. В последние годы активность различных российских компаний в регионе резко возросла. Интенсивно ведется строительство АЗС по территории всей Калининградской области. Сегодня в Калининградской области их порядка 120. Естественно, хозяева у АЗС разные.
Табл. 2.17 содержит сравнительную характеристику преимуществ и слабых сторон основных конкурирующих предприятий.
Таблица 2.17 - Оценка конкурентоспособности ЗАО «Рос&Нефть»
| Конкуренты | Сильные стороны | Слабые стороны |
| ООО «ЛукОйл-Калининград- морнефть» | - собственная продукция ; - собственные нефтебазы; - собственные инвестиции; -собственная сеть АЗС; - кол-во АЗС (33) ; - социальная политика и гарантии; - экологическая безопасность. | - система лояльности; -система документооборота; - работа в «реальном времени» (он лайн); |
| ООО «Калининграднефтепродукт» | - собственная продукция ; - собственные нефтебазы; - собственные инвестиции; -собственная сеть АЗС; - кол-во АЗС (57). | - социальная политика; - контроль за качеством топлива; - уровень обслуживания на АЗС; |
| ЗАО «Рос&нефть» | - собственные нефтебазы - сеть собственных АЗС (9); -собственная доставка на АЗС; -жесткий контроль за качеством топлива; - система лояльности по пластиковым картам; - работа в реальном времени; - социальная политика; - уровень обслуживания. | - инвестиции; - покупное топливо; - недостаточное кол-во АЗС; - техническая оснащенность. |
На данный момент выделилось сразу несколько крупных игроков. Среди них «ЛукОйл-Калининградморнефть» - дочернее предприятие НК «ЛукОйл»- имеет 33 АЗС; ЗАО «Рос&Нефть» - имеет 9 АЗС, «Калининграднефтепродукт» - дочернее предприятие ОАО «СургутНефтегаз» - имеет 57 АЗС.
В табл. 2.18 посредством метода SWOT-анализа дана оценка сильных и слабых сторон ЗАО «Рос&Нефть» с учетом имеющихся у предприятия возможностей и угроз во внешней среде.
Таблица 2.18 - SWOT-анализ ЗАО «Рос&Нефть»
| Сильные стороны- S | Слабые стороны - W | |
| - компетентность руководства, высокая квалификация работников. - широкий товарный ассортимент. - прочная конкурентная позиция. - Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели, - высокая степень соблюдения договорных обязательств в отно-шении конечных потребителей. - хороший имидж компании в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность). - известность торговой марки, освоение новых сегментов рынка. - высокий уровень обслуживания, сервиса, внедрение новых техно-логий, что позволяет более каче-ственно обслуживать клиентов. | - слабая развитая система планирования издержек. - недостаточное количество АЗС - отсутствие бюджетирования на предприятии. - высокие цены поставщиков (заводов-производителей) | |
| Возможности - О | Стратегические действия - SO | Стратегические действия-WO |
| - привлечение кредитных ресурсов; - выход на новые рынки; - транзит; - появление новых поставщиков; - ослабление конкурирующих фирм; - расширение рынка за счет ус-транения мелких конкурентов. | - получение кредитов под строительство АЗС; - дальнейшее развитие сопутству-ющих услуг (строительно-ремонтные работы); - освоение новых сфер деятельности (производство); - дифференциация предложения по клиентам. -улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание; - развитие сети корпоративных клиентов и новых потребительских сегментов. Деловая стратегия в специфической (топливной) сфере деятельности для завоевания сильной долго-срочной конкурентной позиции | - организация планирования и бюджетирования; - оптимизация управления запасами; - оптимизация системы распределения; - увеличение рентабельности, контроль над затратами. |
| Угрозы - Т | Стратегические действия - ST | Стратегические действия-WT |
| -неблагоприятная политика правительства; - отмена таможенных льгот; - появление товаров- субститутов; - снижение платежеспособного спроса; - появление на рынке компаний - конкурентов с более низкими ценами, но соответственно с более низким качеством топлива | - развитие маркетинговой службы, отслеживание конкурентов; -обновление ассортимента за счет введения более популярных и доступных товаров; - расширение сервисных услуг. | - активная позиция по отношению к конкурентам; - распродажа «неходовых» товаров по сниженным ценам. - популяризация и донесение до конечного потребителя по средствам СМИ, акций информации о высоком качестве реализуемых товаров |
Тенденции изменения состояния рынка можно охарактеризовать следующим образом. Несмотря на кажущуюся устойчивость, считать этот рынок стабильно поделенным пока рано. Поскольку как раз сейчас идет его активная перестройка. Еще в середине 90-х гг. государство распределило регионы между разными крупными нефтяными компаниями. Роснефти достался центр России, в частности Московская, Смоленская и Калининградская области. Каждая компания развернула бизнес строго на отведенной ей территории, возвела там собственную инфраструктуру нефтеперегонные заводы, нефтебазы, сети АЗС, и к соседу за забор проникнуть не пыталась. До 2001 г. все крупные нефтяные компании четко придерживались установленных правил игры. А потом картина стала резко меняться — основные игроки перестали соблюдать территориальные обязательства и начали внедряться в интересующие их области, становясь конкурентами уже развернувшихся там структур, подминая под себя, что плохо лежит. Так, ЗАО «РосНефть» имея две АЗС, за 3-года выкупила у «Бинекса» 4 АЗС. На самом деле подобная тактика диверсификации вложений сейчас очень популярна среди крупных игроков: в каждом регионе компании–гиганты стараются охватить примерно такой сегмент рынка.
Однако у агрессивной политики есть и свой плюс — она идет на пользу потребителю, ибо гиганты всеми силами стараются продвигать свои брэнды в стране. А чем нынче удивишь отвыкшего от товарного дефицита покупателя? Разве что уровнем обслуживания да качеством товара.
Тем не менее, несмотря на активные перемены, в нефтяном бизнесе есть еще необжитые, т.е. свободные места. Сегодня в большом количестве появляются как прямые «дочки» ЛУКОЙЛа, ЮКОСа, Роснефти и других крупных игроков, так и частники. Более того, многие нефтяные компании стремительно пересматривают планы строительства новых заправочных станций в сторону интенсификации, пытаясь успеть обзавестись собственной торговой сетью до общего падения цен на экспортную нефть.
Похожие работы
... рабочим органом, функции который будет выполнять созданный в качестве главного организационного инструмента совершенствования РИС – Аналитический Центр Инновационного Развития (АЦИР). Стратегическая функция АЦИР – организационно-правовое и финансовое сопровождение креативной деятельности в регионе, объединение под единым управлением инновационной и инвестиционной функции. Создатели инноваций ( ...
... выгрузку грузов отправителями и получателями согласно Тарифному руководству (прейскурант 10-01) не связывается с уплатой ими провозной платы. Об операторских перевозочных функциях экспедитора при организации перевозок грузов в контейнерах в смешанных сообщениях говорилось выше. Экспедитор обязан проверить пригодность контейнера дня перевозки конкретного груза, поскольку согласно ст. 27 Устава ...
... подходы к решению широкого круга задач, относящихся, в основном, к государственному регулированию экономики. ГЛАВА 2. ПРОЕКТ «УРАЛ ПРОМЫШЛЕННЫЙ - УРАЛ ПОЛЯРНЫЙ» - ОСНОВА ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ ТРАНСПОРТНОГО КОМПЛЕКСА В ТЮМЕНСКОЙ ОБЛАСТИ 2.1 Анализ программ проекта Проект «Урал Промышленный – Урал Полярный» уникален по всем параметрам. Аналогов ему в современной России нет. Проект реализуется ...
... . - 0,2 п. л. Орловская региональная академия государственной службы ------------------------------------------------- На правах рукописи ИКОННИКОВ Василий Николаевич Управление внешнеэкономической деятельностью торговых посредников в регионе Специальность 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный ...
0 комментариев