Оцінювання аналітичної інформації щодо аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища

176676
знаков
31
таблица
11
изображений

3.1.6 Оцінювання аналітичної інформації щодо аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища

SWOT-аналіз – це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози зовнішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв’язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

В основу даної методології аналізу покладена теорія М. Портера про конкурентоспроможність організації у власній галузі.

SWOT-аналіз ТОВ “Маяк” відображено в табл. 3.4. В ній перераховано сильні та слабкі сторони, можливості та загрози, надані відповідні рекомендації.

Таблиця 3.4

Матриця SWOT-аналізу ТОВ “Маяк”

Можливості:

- залучення інвестора;

- покращення техніки та технології;

- вихід на посередників, що перепродують продукцію на зовнішній ринок;

- можливість росту потужностей і прибутку;

- поліпшення якості продукції;

- розширення напрямків діяльності;

- залучення кваліфікованих працівників

Загрози:

- подальший спад виробництва, пов’язаний зі скороченням посівних площ і зниження урожайності;

- несприятливі погодні умови;

- зміни в політичному управлінні;

- зміна уподобань споживачів;

- наявність конкурентів на зовнішньому ринку, що займають досить стійке становище.

Сильні сторони:

- наявність необхідних ресурсів (земля, техніка...)

- вигідне розташування підприємства;

- висока конкурентоспроможність;

- кваліфікований кадровий склад;

- значна зайнятість працівників у рослинництві;

- високий досвід на ринку;

- відіграє важливу роль в розвитку села;

Поле СИМ Поле СИЗ
* Використовуючи наявні матеріальні і трудові ресурси та залучивши інвестиції, збільшити обсяги виробництва, підвищити якість продукції, розширити асортимент, вийти на нові ринки * Використовуючи досвід та залучивши кваліфікованих працівників, стежити за змінами на ринку, діяльністю конкурентів, за прийняттям нових законодавчих актів та своєчасно реагувати на зміни

Слабкі сторони:

- нестабільний фінансовий стан;

- недостача власних оборотних коштів;

- моральна зношеність технологічного обладнання;

- комунікації, устаткування і приміщення фізично зношені;

- висока собівартість продукції;

- збитковість;

- помітний спад виробництва;

- слабо розвита маркетингова служба;

- відсутність досліджень в області передових технологій;

Поле СЛМ Поле СЛЗ

* Використовувати інвестиції для оновлення обладнання

* Стабілізувати фінансовий стан, знизити собівартість продукції, збільшити прибуток за рахунок використання нової техніки, диверсифікації, виходу на нові ринки

* Залучити кваліфікованих працівників для створення відділу маркетингу, для проведення досліджень

* Оргізувати більш жорсткий контроль за використанням матеріальних та фінансових ресурсів, щоб зменшити небажані витрати

* Своєчасно виконувати ремонт техніки, щоб не допустити порушення технологічних вимог

3.2. Визначення місії і цілей підприємства

Основна загальна мета організації – чітко виражена причина її існування – позначається як її місія.

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей, стратегії, тактики і політики в досягненні запланованого результату.

Місія (концепція, лінія діяльності) бізнесу характеризує ідеологію формування і розвитку підприємства. Її вироблення дозволяє сформулювати лінію діяльності, що стимулює колектив у прагненні до досягнення мети. Ефективно сформульована місія народжує позитивні емоції у відношенні підприємства, мобілізує колектив на конкретні дії.

Добре сформульована місія підприємства повинна містити наступне:

1. Завдання фірми з погляду її основних послуг чи товарів, її основних ринків і основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма.

2. Опис зовнішнього середовища стосовно фірми, що визначає параметри фірми.

3. Характеристику культури організації. Який робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей залучає цей клімат?

Формулювання місії відіграє важливу роль у становленні і розвитку бізнесу. Його вплив на успіх бізнесу визначається наступним:

1. Процес формулювання місії має велике значення, оскільки змушує керівництво фірми всебічно оцінити фактори, що лежать в основі її діяльності.

2. Осмислення місії допомагає одержати широку панораму бізнесу, що дозволяє і керівництву, і персоналу фірми глянути на становище як би з висоти пташиного польоту, без чого неможливо забезпечити довгострокову конкурентноздатність і успіх бізнесу.

3. Місія має велике значення для комунікації як усередині фірми (дозволяє краще зрозуміти мету бізнесу її співробітникам), так і поза її (сприяє доведенню інформації до акціонерів, постачальників і споживачів).

Місія підприємства обумовлюється визначеними факторами:

•  колом потреб, що задовольняються;

•  сукупністю споживачів;

•  продукцією, що випускається;

•  конкурентними перевагами фірми.

Місія підприємства може бути заснована, наприклад, на тім, що на ринку мається пробіл, незайняте місце, чи на ідеї виробництва визначеної продукції, виходячи зі змін попиту, на використанні перспективного виробничо-технічного відкриття, зміні ситуації в конкурентній боротьбі або на інших аналогічних факторах.

Місія повинна завжди відповідати на основне запитання: в ім'я задоволення чиїх і яких потреб створюється і діє дане підприємство? З'ясування й уточнення цього питання створить базу для побудови й організації роботи підприємства.

При визначенні місії великих сільськогосподарських підприємств, яким є ТОВ “Маяк”, слід мати на увазі, що вони задовольняють потреби споживачів у харчових продуктах, постачають сировину переробним підприємствам, є практично єдиним місцем працевлаштування місцевих сільських жителів.

В своїй діяльності підприємство має враховувати інтереси споживачів, учасників,

Враховуючи вищенаведене можна запропонувати наступне формулювання місії ТОВ “Маяк” Мелітопольського району:

“Місія ТОВ “Маяк” – зберегти традиції та стати кращим сучасним ефективним сільськогосподарським товаровиробником півдня Запорізької області, забезпечити будь-якого споживача якісною та екологічно чистою сільськогосподарською продукцією, досягти, шляхом впровадження сучасних ринкових засад організації виробництва, фінансових результатів, які б задовільнили учасників ТОВ, співвласників майнових паїв та власників земельних паїв, що надали їх в довгострокову оренду ТОВ “Маяк”, сприяти покращенню роботи об’єктів соціальної сфери Мордвинівської сільської громади”

Важливість формулювання місії підтверджується даними таблиці 3.5.

Таблиця 3.5

Коло осіб, інтереси яких враховує ТОВ “Маяк”

Назва показника Числове значення
Кількість засновників (учасників), чол. 8
Кількість працівників підприємства, чол. 96
Середній розмір заробітної плати, грн. за рік 320
Кількість осіб, які надали в оренду підприємству свої земельні ділянки та майно, чол. 361
Середній розмір орендної плати за землю (в грошовому виразі), грн. за рік 720
Середній розмір орендної плати за майно (в грошовому виразі), грн. за рік 80
Кількість жителів села Мордвинівка 2500

Місія підприємства є основою для формулювання його цілей. Цілі — це ті ключові результати, до яких прагне підприємство у своїй діяльності. Ставлячи визначені цілі, підприємець формулює ті головні орієнтири, на яких повинна бути сфокусована вся діяльність підприємства і його колективу.

Мета являє собою зобов’язання компанії в досягненні певних результатів на протязі визначеного періоду. Вони встановлюють склад і обсяги робіт, що повинні бути зроблені до визначеного часу. Вони націлюють увагу й енергію менеджерів і виконавців на те, що повинно бути досягнуто.

Цілі є споконвічним елементом системи керування підприємством (фірмою), виконуючи організуючу, мотивуючу і контролюючу функції. Отже, якщо немає мети на підприємстві, то і немає керування їм.

Цілі підприємства задають і визначають основу для конструювання, мобілізують колектив для досягнення результатів.

При визначенні цілей зазвичай виникає кілька питань:

•  які вибрати і у якій послідовності їх розставити;

•  наскільки вони актуальні і як оцінюються можливості їхнього досягнення.

До типових відносяться цілі, пов'язані з роллю даного підприємства на ринках збуту, ростом обсягу бізнесу, його прибутковістю, рентабельністю та іншими характеристиками. Постановка цілей сприяє виконанню основної функції підприємства, вираженої в його місії. Крім того, можуть формулюватися і ставитися допоміжні цілі, що сприяють досягненню безпосередньо функціональних результатів (Рис. 1).

Розрізняють наступні види цілей:

-  за величиною охоплення сфери впливу (загальні і специфічні);

-  за значенням (головні і другорядні);

-  за кількістю перемінних у меті (одне і багато перемінних);

-  за місцем в ієрархії цілей (основні і підтримуючі);

-  за взаємним співвідношенням цілей (комплементарні цілі, індиферентні і конкуруючі);

-  за строком виконання (довгострокові і короткострокові);

-  за співвідношенням бажаного з досяжним (зухвалі, але досяжні; скромні і досяжні; зухвалі, але нереальні; скромні і недосяжні)

Виділяють два типи ключових цілей і результатів: фінансові і стратегічні.

Фінансові цілі відтворюють насущні потреби компанії для забезпечення її нормальної роботи й ефективної віддачі результатів, тобто вони визначають у цілому умови виживання компанії. Фінансові цілі встановлюються, як правило, на більш короткі терміни в порівнянні зі стратегічними цілями і повинні відтворювати зміни в галузі, на ринку чи в самій компанії.

Стратегічні цілі відносяться в більшій мірі до напрямку зміцнення становища компанії в галузі, збереження і підвищення її довгострокових конкурентних позицій на ринку. Ці цілі, як правило, встановлюються на більш довгострокові періоди в порівнянні з фінансовими цілями й орієнтовані на досягнення ефекту в досить віддаленому майбутньому.

Основні фінансові цілі ТОВ “Маяк” можна сформулювати наступним чином:

-  збільшення прибутку;

-  збільшення рентабельності;

-  збільшення виручки від реалізації продукції;

-  підвищення заробітної плати працівників;

-  зменшення впливу сезонності на розміри грошових надходжень;

-  збільшення розміру власного капіталу.

Основні стратегічні цілі ТОВ “Маяк”:

-  повне задоволення потреб покупців;

-  збільшення долі ринку;

-  покращення іміджу, репутації фірми;

-  підвищення якості продукції;

-  нижчі витрати по відношенню до основних конкурентів;

-  розширення асортименту продукції;

-  підвищення рівня обслуговування клієнтів;

-  вихід на міжнародний ринок.

Комерційні цілі:

1.  Частка на ринку

2.  Рентабельність

3.  Платоспроможність

До людини


4. Кваліфікація і досвід

5. Мотивація
6. Дійовість управління

7. Чіткість роботи організації і прагнення результативності

8. Плановість

9. Ефективність використання пов’язаних груп

Увага До цілей організації

1 — 3 Основні цілі (результати).

4 — 9 Цілі (результати), що забезпечують (сприяють)

Рис. 3.3. Цілі діяльності підприємства

Для того, щоб цілі мали цінність як інструмент керування, вони повинні бути сформульовані в кількісних чи вимірних величинах, у них повинна міститися вказівка на крайній термін їхнього завершення.

Цілі повинні бути вимірними, реальними, взаємопідтримуючими і досяжними.

Основною проблемою визначення мети є її вимірність. Чим ясніша вимірна частина, тим легше її досягти і тим легше тримати під контролем.

Вимірність характеризується наступними параметрами:

-  Що виміряється (гроші, матеріали, люди, машини)?

-  Як виміряється (використання грошей, людей, машин)?

-  Який спосіб виміру (функціональний, співвідносний, тенденційний)?

-  Які функції виміру (доцільна точність)?

-  Витрати виміру (час, праця, гроші)?

-  Методологічна база (інструкції, вказівки, література й інші джерела)?

-  Які кінцеві критерії вибору показників (витрати, вартість, час, надійність вимірів)?

Мета і її пріоритети не є постійними величинами і повинні періодично переглядатися в зв’язку зі змінами зовнішніх і внутрішніх умов роботи підприємств.

Реальність мети виражається в розробці відповідних реалістичних планів з повним їхнім ресурсним забезпеченням.

Вимоги взаємопідтримки сформованих цілей полягають в несуперечності запланованих загальних результатів роботи підприємства і специфічних цілей структурних підрозділів, що входять до нього.

Досяжність мети тісно переплітається з поняттям “реальність” і полягає в тім, щоб поставлена мета не виходила за межі допустимих можливостей виконавців. Нереальна мета (занадто легка для досягнення чи непосильна) приводить до демотивації працівників і втрати ними орієнтира, що дуже негативно позначається на діяльності організації.

Крім того, цілі одночасно повинні бути конкретними і гнучкими. Ця вимога, часом, буває важко сумісною. Конкретність допускає чітке формулювання мети і визначений спланований результат.

Дерево цілей ТОВ “Маяк” зображено на рис. 3.4.


3.3.Розробка стратегічних альтернатив і вибір стратегії підприємства в пореформений період

Основні стратегічні висновки, отримані в результаті проведеного аналізу становища підприємства, повинні містити й основні напрямки подальшого розвитку фірми.

Стратегій у підприємств може бути безліч, але всі вони базуються, в основному, на чотирьох стратегічних альтернативах, це:

1. Обмежений ріст фірми

2. Ріст

3. Скорочення

4. Поєднання будь-яких явищ

Бльшість сільськогосподарських підприємств в пореформений період дотримуються стратегії скорочення, для якої характерно встановлення ряду рівней цілей нижче досягнутого в минулому. Фактично скорочення означає здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації сільськогосподарського виробництва, що здійснюється на засадах впровадження кількох варіантів: ліквідація, відсікання зайвого, скорочення і переорієнтація. Основним же варіантом для сільськогосподарських товаровиробників в пореформений період став варіант відсікання зайвого.

Ряд підприємств дотримуються стратегії обмеженого росту, для якої характерно встановлення цілей від досягнутого рівня, скоригованого з урахуванням рівня інфляції. Це найлегший, зручний і найменш ризикований спосіб дій. Дану альтернативу застосовують звичайно в зрілих і стабільних організаціях, а також у фірмах зі статичною технологією, коли підприємство, в основному, задоволено своїм становищем.

Стратегія росту здійснюється шляхом значного щорічного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Ця альтернатива часто застосовується в галузях з великою динамікою і швидкомінливою технологією. Ріст може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішній ріст характеризується розширенням асортименту товарів і обсягом їхнього випуску. Зовнішній – може бути виражений у суміжних галузях у формі вертикального і горизонтального росту. Таку стратегію використовують невелика кількість крупних сільськогосподарських підприємств, власники розуміють важливість впровадження в організацію виробництва сучасних організаційно-економічних механізмів ринкової стратегії. І цей шлях, на наш погляд найбільш перспективний, тому в основу формування стратегії ТОВ “Маяк” пропонується покласти стратегічну альтернативу росту, яка хоч і потребує впровадження кардинальних організаційно-економічних змін, але й надасть змогу суттєво поліпшити фінансові показники діяльності ТОВ “Маяк” в пореформений період.

Сучасне поняття ділової стратегії засновано на уявленні про неї як про один з процеів керування організацією з урахуванням перспективи розвитку подій і адекватної поведінки самої організації. При цьому мається на увазі, що стратегія повинна:

-  відбивати філософію фірми;

-  орієнтувати виробничу діяльність на запити споживачів;

-  враховувати впливи зовнішнього і внутрішнього середовища організації;

-  складатися з різноманітного етапу розробки й етапу реалізації;

-  відповідати виклику оточення і дозволяти домагатися конкурентних переваг;

-  спиратися на людський потенціал, як основу організації;

-  відбивати природоохорнні заходи фірми й екологічні наслідки прийнятих їхніх рішень.

Зазначені принципи у своїй сукупності дозволяють підприємству виживати і досягати своєї мети у довгостроковій перспективі.

У той же час, стратегія розглядається як довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку підприємства, що стосується сфери, засобів і форм його діяльності, системи взаємин в середині організації, а також її позиції в навколишньому середовищі.

Якщо мета визначає те, до чого прагне організація, що вона хоче одержати в результаті своєї діяльності, то стратегія дає відповідь на питання, яким чином, за допомогою яких дій вона зуміє досягти своєї мети в умовах конкурентного оточення, що змінюється.

Таке розуміння стратегії виключає визначеність у поведінці організації, тому що стратегія, допомагаючи просуватися у бік кінцевого стану залишає волю вибору в ситуації, що змінюється.

З іншого боку таке тлумачення стратегії справедливе тільки при розгляді на верхньому рівні підприємства.

Для більш низького рівня в ієрархії стратегія верхнього рівня пертворюється в мету, хоча для більш високого рівня вона є засобом. Так, наприклад, стратегія поведінки на ринку, розроблена для підприємства в цілому, для маркетингової служби цього підприємства виступають у вигляді цільових установ.

У загальному випадку будь-яка економічна стратегія – це довгостроковий план підтримки підприємства в такому стані, яке б відповідало головному принципу – ефективності.

Після того, як керівництво зіставило зовнішні погрози і можливості з внутрішніми силами і слабкостями, тобто виконало управлінське обстеження, воно може приступити до визначення стратегії фірми. Іншими словами можна сказати, що керівництво вже відповідало на питання: “Якою справою ми займаємося?” і готове займатися наступними питаннями: “Куди ми направляємося?” і “Як ми потрапимо з цієї точки, де ми знаходимося зараз, у ту точку, де ми хочемо бути?”.

Відповіді на поставлені питання можуть бути дуже складними, тому що необхідно чітко визначитися з суттю проблеми і потенційною можливістю її розв’язання.

Наприклад, активний пошук методів підвищення ефективності роботи якогось підрозділу фірми здійснити досить складно, тому що існує безліч взаємозалежних виробничих факторів. Зокрема, якщо аналітик робить помилку, то ЛПР (особа, що приймає рішення) може неусвідомлено збільшити проблему. Існує небезпека і синергетичного ефекту. Правильно обрана проблема – половина успіху. Дійсно діагноз встановлюється за симптомами, що дають гарантію правильного лікування.

Вибір стратегій для підприємств умовно можна розділити на три етапи:

-  розробку стратегії

-  доведення

-  аналіз

Вибір стратегії ТОВ “Маяк” є найважливішим і відповідальним моментом у житті, тому керівництво повинне приділяти головну увагу ефективним стратегіям бізнесу, що базується на стійкій конкурентній перевазі.

Найважливішим напрямком розвитку сучасної підприємницької організації є її становлення, як системи, що ефективно поєднує у собі два головних елементи: підсистему з невеликої кількості щодо відособлених бізнесів і підсистему з декількох агрегованих видів діяльності, що забезпечує.

Одне з основних розходжень двох зазначених головних елементів полягає в способі їхнього фінансування. Конкретний бізнес у структурі підприємницької організації повинен фінансуватися зі свого власного доходу й в основному розвиватися в міру росту цього доходу.

Агрегований вид діяльності звичайно фінансують з так званого “централізованого внутрішнього бюджету” підприємницької організації. При цьому в централізованому бюджеті передбачаються два основних джерела його поповнення: відрахування від доходів конкретних бізнесів і позикові засоби (в основному – це залучені кредити).

У підприємницькій організації у кожному окремому бізнесі й агрегованому виді діяльності, як правило, розробляється своя спеціалізована стратегія.

Кожна така стратегія в ідеалі повинна являти собою відносно відособлений, але органічний системний елемент, а вся їхня сукупність повинна складати загальну цілісну систему, що і називається, наприклад, “Стратегія ТОВ “Маяк” на 2006 – 2010 роки”.

Таким чином, одержуємо наступний спрощений алгоритм створення підприємницької стратегії організації. По кожному конкретному бізнесу організації розробляється окрема бізнес-стратегія (табл. 3.6), сукупність яких складає основний “стратегічний бізнес-блок” чи ведучу підсистему корпоративної стратегії ТОВ “Маяк”.

Таблиця 3.6

Стратегічний бізнес-блок підприємницької стратегії ТОВ “Маяк” на 2006 – 2010 роки

п/п

Назва бізнес-стратегії Цілі Конкретні підпрограми дій Кошти на впрова-дження у 2006 році, тис. грн.
стратегічні тактичні
1 Оптимізація посівної площі соняшнику Зменшення до нормативних значень питимої ваги соняшнику в структурі посівів Дотримання карантинних вимог, впровадження наукової системи землеробства Впровадження сучасних технологічних карт, кадастрова оцінка земель 15,0
2 Формування промислового виробництва кісточкових Збільшення площ багаторічних насаджень на 30 % Визначення додаткових площ, придатних для посадки кісточкових

Розробка плану посадки кісточкових.

Розробка плану землеустрою нового саду

25,0
3 Опрацювання та впровадження системи економічної безпеки ТОВ Збільшення рівня економічної захищеності приватної власності ТОВ

Попередження можливих втрат від крадіжок.

Попередження можливих економічних зисків від негативних дій працюючих.

Захист комерційної таємниці.

Створення на постійній основі професійної охоронної служби.

Формування режиму допуску персоналу.

Формування режиму секретної документації.

Забезпечення особистої охорони учасників та працівників ТОВ.

130,0
4 Вдосконалення організаційної структури та структури управління, адаптованої до умов пореформено-го періоду Формування стратегічного управління ТОВ Удосконалення організаційної структури та структури управління Впровадження маркетингової служби, служби економічної безпеки, служби стратегічного планування 45,0
5 Розвиток та впровадження ефективної системи землекористу-вання Оптимізація терміну оренди земельних паїв

Впровадження довгострокової оренди земельних паїв.

Оптимізація розмірів земельних ділянок щодо стратегії землекористування.

Формування окремих груп власників земельних паїв щодо земельних ділянок під багаторічними насадженнями. Заключення договорів оренди землі на 25-30 років 15,0

п/п

Назва бізнес-стратегії Цілі Конкретні підпрограми дій Кошти на впрова-дження у 2006 році, тис. грн.
стратегічні тактичні
6 Впровадження маркетингово-го забезпече-ння Формування стратегії маркетингу ТОВ Забезпечення інформацією, яка дає можливість формувати цілі структурних підрозділів

Проведення досліджень ринкового середовища.

Створення банку даних про потенційних клієнтів.

Впровадження рекламної стратегії.

Внесення необхідних змін до продуктової стратегії.

50,0
Разом х х х 280,0

У відповідності до запропонованих бізнес-стратегій можливо на підставі існуючих літературних джерел, проведених опитувань ряда керівників сільськогосподарських підприємств, що співпрацювали з економіко правовим відділом НДЧ ТДАТА, зробити наступний висновок щодо ефективності виробництва ТОВ “Маяк” в пореформений період. Впровадження запропонованих заходів надасть можливість додатково отримати в 2006 році прибутку тільки від реалізації продукції садівництва в сумі 260 тис. грн. Враховуючи можливий додатковий ріс валової продукції на рівні 5-7 % від впровадження маркетингової служби, що буде складати 220 тис. грн. та збереження матеріальних ресурсів, від впровадження служби економічної безпеки на суму 190 тис. грн. Загальна сума додаткового прибутку складе (260,0 + 220,0 + 190,0) – 670 тис. грн. Враховуючи, що додаткові витрати на впровадження бізнес-стратегій складуть 280 тис. грн., то річний ефект складе 390 тис. грн. (670,0 – 280,0).

Таким чином запропоновані заходи нададуть можливість ТОВ “Маяк” побудувати його діяльність в пореформений період на стратегічній основі, що надасть можливість здійснення високоефективної ринкової діяльності.


РОЗДІЛ 4

БЕЗПЕКА ЖИТТЄДІЯЛЬНОСТІ


Информация о работе «Розробка стратегії розвитку підприємства в пореформений період»
Раздел: Ботаника и сельское хозяйство
Количество знаков с пробелами: 176676
Количество таблиц: 31
Количество изображений: 11

Похожие работы

Скачать
159566
15
3

... паю кожного Співвласника за календарний період обрахування за формулою: Пмі = НЗскор де Пмі – розмір індивідуального майнового паю кожного Співвласника, грн. РОЗДІЛ 2 ОЦІНКА СТАНУ ВРЕГУЛЮВАННЯ ВІДНОСИН ВЛАСНОСТІ НА МАЙНО В СТОВ “АГРОФІРМА “ДРУЖБА”, ПІДПРИЄМСТВІ ПРАВОНАСТУПНИКУ КСП “ДРУЖБА”   2.1 Природно-економічна характеристика СТОВ “Агрофірма “Дружба” Приазовського району Запорізької ...

Скачать
127827
5
0

... системою регіональних центральних банків може бути Західно-африканська валютна спілка (зона франка). Виходячи із завдань забезпечення прискореного розвитку економіки комерційні банки країн Третього світу повинні відігравати набагато активнішу роль у підтримці нових виробництв і фінансуванні існуючих, ніж банки в розвинених країнах. Вони повинні бути джерелом капіталу й одночасно нагромаджувати ...

Скачать
35498
0
0

... , ніж звичайна. Перелік документів, необхідних для державної реєстрації, залишився незмінним. Також закон передбачає створення єдиного всеукраїнського реєстру суб’єктів підприємницької діяльності, інформація до якого пересилатиметься місцевими органами державної реєстрації, які називатимуться державними реєстраторами. Значно полегшить процес реєстрації і створення на місцях Реєстраційних палат, в ...

Скачать
243318
0
0

... кроком у вирішенні якої є порівняльний аналіз змісту аграрних перетворень у державах ЦСЄ та в Україні. Тому вивчення особливостей реалізації аграрних реформ у державах ЦСЄ становить для України істотний інтерес. Щодо просування вітчизняної продукції на світовий ринок, то тут потрібно посилення роботи наших посольств, їх торгових місій, особливо в країнах — потенційних партнерах зовнішньоекономі ...

0 комментариев


Наверх