Использование франчайзинга

2.3 Использование франчайзинга

В 1997 году по распоряжению мэра к развитию муниципальной сети предприятий быстрого обслуживания "Русское бистро" был привлечен «Мосресторансервис». На развитие проекта, который предусматривал создание пяти ресторанов и семи кафе в метро в течение года, и еще десятка кафе "Русское бистро - Метро" в 1998 - 1999 годах, требовалось $15, 659 млн. Заявителем проекта - фирмой «Мосресторансервис» было внесено 76,9% требуемых средств, еще 15% внесло правительство Москвы и 8,1% - приглашенные инвесторы.

В том же 1997 году на Москворецком пивоваренном заводе открылся цех по производству квасов и медовух "Русского бистро". Линии по розливу напитков, приготовленных из натурального сырья, были закуплены при поддержке московского правительства. Ленточку на открытии снова перерезал Лужков.

Опека московского правительства позволяла "Русскому бистро" выделиться на фоне других конкурентов. Хотя в списке основных акционеров мэрия не фигурирует. По прошлогодней информации, четвертью пакета акций владеет ООО "Тринити", одна пятая принадлежит ООО "Рубин", 21% - АОЗТ "Хельга". В списке владельцев более мелких пакетов муниципальные предприятия тоже не значатся.

Бытует версия, что чрезмерный интерес властей к развитию сети закусочных с русской кухней вызван отнюдь не стремлением возродить традиции или накормить москвичей и гостей столицы по демократичным ценам. На рынке циркулируют слухи, что в состав учредителей входят родственники мэрских чиновников.

Однако ни налоговые льготы, ни постоянные упоминания успехов сети закусочных не спасли проект от провала. И хотя пока закрылись лишь два кафе, владельцы которых после кризиса перестали справляться с возросшей арендной платой, признаки упадка видны невооруженным глазом. Прежде всего об этом свидетельствует отсутствие посетителей в некогда забитых до отказа залах.

Самая первая и самая главная ошибка, сделанная создателями фасту-да с русскими традициями, - введение в меню спиртного. В свое время менеджеры высказывали сомнения в правомерности этого шага. Но, как говорил в 1995 году заместитель генерального директора "Русского бистро" г-н Пивоваров, русская закусочная - это прежде всего пирожки и водка. Кафе предложили посетителям настойки и горькую. Посетители стали распивать.

Фаст-фуд держит доступные цены за счет большого оборота. Большой оборот достигается за счет проходимости. Проходимость повышается за счет быстрого обслуживания и быстрого потребления. В ресторане, где совсем другие наценки, долгое пребывание посетителей только увеличивает выручку. В бистро - уменьшает. К тому же перспектива оказаться за одним столиком с выпивающими отпугнула от "Русского бистро" большой круг потенциальных клиентов.

Сети закусочных не удалось сформировать круг постоянных посетителей, которые приходили бы ради какого-то одного блюда. Одна из главных ошибок "Русского бистро" - непроработанная концепция. Сама идея возродить традиции русской кухни была замечательной, и это подтвердил интерес потребителей к "Русскому бистро" на первых порах. Но у них нет проработанного продукта. У "Макдоналдса" есть гамбургеры, у "Ростикса" - курица. У появившейся позже "Крошки-картошки" есть свой продукт, у Русских блинов - тоже. У "Русского бистро" такого продукта нет. Пирожки, кулебяки, расстегаи, на которые была сделана ставка, не стали хитами, потому что не могли насытить клиента. А с введением пельменей и порошковых наваров меню потеряло концептуальность. Прежде чем гнаться за количеством точек и архитектурными решениями, менеджерам надо было отработать продукт.

Непроработанность продукта значительно ограничила перспективы развития по франчайзингу. Все франчайзи компании "Русское бистро" закупают продукты у самой компании. На местах замороженные пирожки только разогреваются. С одной стороны, подобная схема должна обеспечивать контроль головной компании за качеством. С другой - жесткое требование закупать продукты только у концессии и невозможность поиска альтернативных поставщиков привели к постепенному снижению качества продукции, продаваемой франчайзером.

Во-первых, на фоне "Макдоналдса" пирожки и кулебяки "Русского бистро" сейчас уже не выглядят конкурентоспособными по ценам, как это было раньше. Во-вторых, у некоторых франчайзи возникает желание изменить меню.

«Я понимаю, почему пирожки должен покупать у концессии, - говорит владелец одного кафе. - Это их разработка. Но у меня почти не идут навары, а заменить их на свои супы я не могу. И пельмени мне проще было бы покупать на стороне. Да и салаты шли бы лучше, если бы моя повариха резала их сама. А то, что мне привозят в пластиковых коробочках, особым спросом не пользуется. Но, к сожалению, я ничего не могу изменить в договоре концессии. А сама компания ничего в этом отношении не предпринимает».

В других закусочных, развивающихся по системе франчайзинга, ассортимент также жестко регламентируется. В хорошем франчайзинге тот, кто купил франшизу, должен радоваться. У него и в мыслях не должно возникать, что следует что-то менять. В "Макдоналдсе", например, множество умов работают над исследованием рынка, и то, что они предлагают рядовому франчайзи, - оптимально.

Одной из проблем "Русского бистро", по мнению экспертов, является именно контроль за франчайзи. Сейчас в сети около 40 кафе. В некоторых из них посетители жалуются на непропеченные пирожки, на наличие тараканов. "Нельзя было продавать франшизы абы кому, как они стали делать ради быстрого роста, - считает один из конкурентов сети . - У нас и без того проблемы с законодательством по франчайзингу, так что при желании нечистоплотный франчайзи всегда имеет юридическую возможность уйти от ответственности".

«Русское бистро» объявило о планах продажи франшиз в регионы. По информации менеджера компании, сейчас со всеми желающими ведутся переговоры, но заключенных договоров еще нет. Однако работать с региональными держателями франшиз еще сложнее, чем с московскими.

На сегодняшний день по количеству точек в Москве лидируют три общепита - "Макдоналдс", "Русское бистро" и "Маркон". Однако за последние несколько лет увеличилось как количество точек основных конкурентов, так и число самих фаст-фудов. Большинство из них предлагают не только качественный продукт, но и красивую его подачу. Если "Русское бистро" решит вернуть посетителей, ему придется приложить к этому очень много усилий.

Одна из основных проблем российского ресторанного бизнеса – нехватка инвестиций. Крупный капитал пока еще не пришел в эту сферу, что ограничивает возможности для развития небольших сетей, включающих в себя от 2 до 15 точек. Генерируемый ими денежный поток недостаточен для открытия большого числа новых заведений, персонала, квалифицированных менеджеров не хватает для выхода в регионы. Между тем мировая практика показывает, что оптимальной стратегией привлечения инвестиций в развитие сетей выступает франчайзинг. Однако при этом необходимо отметить, что более 60% предпринимателей настороженно относятся к франчайзингу. Основная причина – неуверенность в том, что франчайзи сможет поддержать необходимые стандарты деятельности и не нанести ущерб бренду той или иной сети. Кроме того, владельцы ресторанов считают, что поиск франчайзи является трудоемким и дорогостоящим процессом. Безусловно, в такой позиции есть значительная доля истины – но верным также будет утверждение, что все эти проблемы решаемы. Это подтверждает и мировая практика (общепит – абсолютный мировой лидер по числу созданных франшизных систем), и российский опыт.

На этапе разработки концепции ресторан нашел рыночную нишу, которая еще никем не занята. Далее был продуман способ вовлечения в проект необходимых ресурсов и организуется работа заведения.

Ключевые проблемы этапа выражались в незнании ресторана или развивающейся сети рынком, поэтому, что бы ни делалось предпринимателем, все делается ради демонстрации – вот он, новый ресторан.

Когда ресторан был выведен на рынок, произошел переход ко второму этапу — получения рыночного признания и экстенсивного увеличения количества потребителей. Для ресторана этот этап равноценен началу строительства сети.

Система задач на данном этапе состояла из решения таких проблем, как организация холдинговой структуры, оптимизация технологии производства, подбор квалифицированного персонала, построение прозрачной системы управления. Необходимо было так отладить бизнес, чтобы весь спрос в рамках локального рынка был удовлетворен. Немаловажной составляющей здесь также было параллельное формирование имиджа и узнаваемости торговой марки, под которой работает сеть.

Момент перехода от первого этапа ко второму характеризуется возвратом средств, вложенных на первом этапе, и началом получения предпринимательского дохода на втором. Второй этап отличается еще и тем, что предпринимателю для осуществления своей деятельности достаточно легко периодически обращаться на рынок за свободными ресурсами с целью пополнения своих оборотных средств без сильного изменения структуры финансового капитала компании.

По прошествии некоторого количества времени, наступил момент насыщения локального рынка – если сначала использовались количественные способы его освоения (привлечение гостей, реклама и т.п.), то после их исчерпания компания столкнулась с необходимостью обращения к новым формам и методам интенсивного освоения рынка – теперь уже национального.

Для перехода к третьему этапу развития фирмы, то есть для выхода на национальный уровень потребовалась реализация инвестиционного проекта с привлечением финансового и управленческого ресурса, по своим масштабам несопоставимого с бизнесом предпринимателя, — не говоря уже об огромной потребности в квалифицированных кадрах.

Здесь возможны разные варианты удовлетворения потребности в ресурсах. Крайние из них следующие:

·           найти крупного партнера, обладающего требуемыми ресурсами, в лице корпорации или инвестора, что нередко выливается в продажу собственного бизнеса (или доли в нем, как это сделано холдингом "Арпиком") или доказанной рынком бизнес-идеи;

·           разбить проект перехода на третий этап на более мелкие проекты, растянутые во времени и связанные с открытием новых ресторанов в некоторых наиболее привлекательных регионах – так, например, поступила петербургская "Идеальная чашка", вышедшая на московский рынок. Однако опыт показывает, что подобная стратегия часто приводит к потере темпа роста и появлению на рынке огромного количества конкурентов.

В мировой практике найдено решение приведенного выше противоречия – это широко распространенная на Западе и относительно недавно появившаяся в России практика реализации франчайзинговых проектов (франчайз-проектов).

По сути, компания запускает систему клонирования своего бизнеса с привлечением достаточно большого финансового ресурса. Более того — привлекается и мощный предпринимательский ресурс в лице инвесторов, покупающих франшизу. Реализуя франчайзинговый проект, предприниматель "обращается" к большому числу потенциальных инвесторов, желающих начать собственный бизнес с минимальным риском, предлагая вступить в единую франчайзинговую сеть и инвестировать свободные средства с определенной доходностью (срок окупаемости инвестиций в покупку франшизы составляет 1-2 года).

На основании сказанного выше напрашивается вывод, что реализация собственного франчайз-проекта для ресторанной сети выступает максимально привлекательным инвестиционным инструментом, так как инвестиции в разработку франчайзингового проекта окупаются при продаже франшиз в тысячи раз. Более того, реализация франчайзингового проекта позволяет снять системное ограничение при развитии собственного успешного бизнеса и интенсивно распространить положительный подтвержденный рыночной практикой опыт.

Практически все ресторанные компании, имеющие зарегистрированную торговую марку и достигшие определенных успехов на рынке, в той или иной степени занимаются франчайзингом. Это связано с тем, что франчайз-проект начинается уже тогда, когда у компании открывается несколько ресторанов в рамках одного локального рынка. При работе по этой схеме бизнес уже задействует некоторые франчайзинговые механизмы.

Кроме того, надо учитывать, что, с одной стороны, формализованные бизнес-технологии и успешная практика решения проблем подтверждают серьезность присутствия на рынке данной компании, факт достижения определенного этапа в своем развитии, имидж компании, которая может восприниматься как серьезный партнер в крупных проектах. С другой стороны, при наличии разработанного франшизного пакета в принципе не так уж и важно, как много и часто продается франшиза компании, готовый продукт все равно позволит привлечь надежных партнеров.

Кроме решения таких задач, как привлечение финансового капитала, поиск региональных партнеров и увеличение стоимости бизнеса, франчайзинг полезен ОАО «Русское бистро» как растущей ресторанной компании, которая намерена занять сильные позиции на региональных рынках, но опасается конкуренции со стороны местных игроков.

Наиболее распространенная из этих проблем – занятие региональными ресторанными сетями свободных рыночных ниш. Например, в регионах РФ сейчас есть несколько динамично развивающихся сетей демократичных ресторанов русской кухни (можно назвать новосибирские столовые "Вилка-Ложка", самарские "Жили-Были" и т.д.). Эти структуры активно развиваются, к моменту, когда московские сети решат выйти на местные рынки, которые являются достаточно перспективными, позиция местных игроков будет непросто пошатнуть. Франчайзинг в данном случае выступает инструментом, позволяющим вывести столичные рестораны в регионы, — во-первых, талантливые местные предприниматели будут развивать московскую концепцию, а не прикладывать усилия для того, чтобы придумать что-нибудь новое. Во-вторых, появление в том или ином городе даже одного сетевого (франчайзингового) ресторана позволит закрепить позиции, которые можно использовать для дальнейшего развития.

Еще одна проблема, решаемая с помощью построения системы франчайзинга, — конкуренция со стороны "пиратов", копирующих ту или иную оригинальную концепцию, иногда выбирающих название, похожее на бренд известной сети. По сути, франчайзор передает свою технологию и бренд за деньги тем рестораторам, которые ее уже скопировали или же могут скопировать. Благодаря этому владеющая брендом сеть получает дополнительные средства, может быть уверена в качестве работы ресторана – ведь распространение некачественных изделий может негативно повлиять на всю товарную категорию.

Описанные выше стратегии играют большую роль при выборе франчайзинговой модели развития бизнеса. Однако наиболее очевидная и привлекательная для компании цель – получение дополнительного дохода. Франчайзор получает дополнительный доход от продажи оборудования, ингредиентов, аксессуаров, зарабатывает на оказании консультация для франчайзи. Более того, при вступлении во франчайзинговую сеть определенного количества франчайзи, постоянно закупающих "ключевой" сырьевой компонент для производства своей продукции (например, базу для производства мороженого или тесто для пиццы), структура дохода франчайзора меняется в сторону увеличения доли, получаемой от сети, – в отдельных случаях платежи, поступающие в качестве роялти, и наценка на поставляемое сырье составляют 40-50% в валовой выручке франчайзинговой сети ресторанов.

Похожие работы

Экономическая сущность и эффективные пути использования франчайзинга в современной России

Скачать

176125

4

0

... количество торговых и сервисных точек на данной территории в определенный срок. Развивается также корпоративный франчайзинг (современная форма организации франшизного бизнеса, при которой франшизополучатель оперирует не отдельным предприятием, а сетью франшизных предприятий с использованием наемных менеджеров) и конверсионный франчайзинг (способ расширения франшизной сети, при котором ...

Франчайзинг: мировой опыт и его внедрение в России

Скачать

49528

2

1

... 4. Развитие франчайзинга в России. При анализе деятельности предприятий, применяющих франчайзинг для развития бизнеса, в первую очередь следует учитывать, что мировой опыт применения франчайзинга насчитывает более 100 лет, в России же он только начинает свое развитие. Начало использования франчайзинга было обусловлено становлением на российском рынке цивилизованных отношений, что с необходимостью ...

Сущность международной концессии: франчайзинг

Скачать

44512

0

0

... собственности, слабая государственная поддержка малого бизнеса, отсутствие необходимых знаний о преимуществах и экономическом содержании франчайзинговых отношений у российских предпринимателей.[10, c.34]   2. Сущность международной концессии Само слово "концессия" переводится с латинского как "разрешение – разрешение одним государством другим государствам, их фирмам и частным лицам проводить ...

Сущность франчайзинга

Скачать

42481

0

1

... доходности по акциям, а это может привести к смене руководства компании или отказу наиболее квалифицированных менеджеров от работы в ней. 5. Согласно сигнальному объяснению франчайзинга, предложенному в [9], франчайзеры обладают информацией о ценности своих франшиз и пытаются передать ее потенциальным франчайзи. В промежуточном состоянии равновесия становится явным разделение франчайзеров на две ...