Дослідження стану формування розподілу прибутку підприємства при зовнішньоекономічній діяльності

128687
знаков
7
таблиц
0
изображений

2.2 Дослідження стану формування розподілу прибутку підприємства при зовнішньоекономічній діяльності

Розглядаючи прибуток ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» як джерело фінансування зростання підприємства доцільно детальніше зупинитися на проблемах аналізу його розподілу між суб'єктами володіння і розпоряджання, тобто на сфері економічних взаємовідносин між державою й окремими підприємствами щодо їх фінансового результату.

Через розподіл прибутку реалізується одна з його найважливіших функцій - стимулювання діяльності підприємств. Перш ніж бути використаним для фінансування зростання підприємства, прибуток розподіляють між сторонами, що забезпечують його створення. Кількість сторін, які його привласнюють, у першу чергу залежить від організаційно-правової форми підприємства. Якщо це підприємство державне чи приватне, то частину прибутку привласнює держава у вигляді податків, зборів або платежів. Решту прибутку на умовах оперативного управління (казенне підприємство), повного господарського відання (державне підприємство) привласнює або засновник на правах власності (приватне підприємство, товариство), або ця частина прибутку залишається у розпорядженні підприємства.

Як правило, держава привласнює частину прибутків, використовуючи два канали для їх вилучення.

Так ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» на протязі 2006-2008 рр. при розподілі свого прибутку від здійснення зовнішньоекономічної діяльності отримало прибуток на основі якого сплатило податок у розмірі встановленому чинним законодавством України (табл. 2.5).


Таблиця 2.5

Дохід від зовнішньоекономічної діяльності ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» за 2006-2008 рр.

№ п/п Показник Роки Відхилення, %
2006 2007 2008 2006 р. 2007 р.
1 2 3 4 5 6 7
1 Прибуток від зовнішньоекономічної діяльності 15617,0 60561,0 67434,0 76,84 10,19

При аналізі отриманого прибутку від зовнішньоекономічної діяльності ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» спостерігається значне збільшення прибутку від зовнішньоекономічних операцій, що відбивається на збільшені прибутку від на протязі 2006-2008 рр.

Так, на протязі аналізованого періоду спостерігаємо різке зростання прибутку від зовнішньоекономічної діяльності за аналізований період на 76, 84%. Це свідчить про зростання прибутку від зовнішньоекономічної діяльності, як наслідок зростання валютних операцій банку.

Розподіл вищевказаного прибутку від зовнішньоекономічної діяльності здійснюється на основі розподілу на канали:

1) Першим каналом є сплата підприємствами майнових податків: податку на рухоме і нерухоме (проект) майно, внесення плати за землю, а за наявності надприбутків - рентних платежів.

2) Другий канал - перерахування підприємствами до бюджету податку на прибуток.

3) Розподіл прибутку товариства між суб'єктами володіння і розпоряджання.

Межа розподілу прибутку на централізовану і децентралізовану частини, що визначає розмір джерел задоволення загальнодержавних інтересів та відокремлених інтересів підприємств, є рухомою. Визначають цю межу соціально-економічні вимоги періоду розвитку національної економіки та потреби держави і регламентує чинне законодавство.

Останнім часом Держкомстат України не відображає у статистичних щорічниках інформацію про тенденції розподілу і використання прибутку підприємствами різних галузей економіки як загалом, так і між суб'єктами володіння і розпоряджання зокрема. Статистичні дані на рівні областей дещо викривляють реальну картину такого розподілу, бо на ці процеси впливають не лише економічні, а й інші чинники. Однак пропорції у розподілі прибутку і його використанні навіть за таких умов, на нашу думку, можуть частково відобразити реальний стан використання одного з найважливіших власних ресурсів.

Загальна картина розподілу прибутку від зовнішньоекономічної діяльності ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» дає чітке уявлення про розподіл прибутку від вищевказаного напрямку діяльності (табл. 2.6).

Таблиця 2.6

Розподіл прибутку ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» від зовнішньо-економічної діяльності за 2006-2008 рр.

№ п/п Показники Роки Відхилення, %
2006 р. 2007 р. 2008 р. 2006 р. 2007 р.
1 2 3 4 5 6 7
1 Податки і платежі, які переказуються до бютжету 2123,9 8236,3 9171,0 76,84 10,19
2 Дивіденди 123,0 143,0 133,9 8,19 -6,8
3 Чистий прибуток 13370,1 52181,7 58129,1 77,0 10,23

Дані таблиці вказують на розподіл прибутку від зовнішньоекономічної діяльності, та їх відсоткове співвідношення до базового періоду.

Так, податки і платежі, які переказуються до бюджету становлять 13,6% прибутку від зовнішньоекономічної діяльності. Але, так як даний показник з кожним роком росте, то і показник змінюється, про що свідчать дані 2006-2008 рр. На основі яких податки і платежі, які переказуються до бюджету, на протязі аналізованого періоду зросли на 76,84 %.

Дивіденди на протязі 2006-2008 рр. зросли на 8,19 %. Даний показник свідчить, що девіденти зростають не пропорційно доходам. Це свідчить, що чистий прибуток підприємства з кожним роком зростає і його використання відбувається для розвитку та забезпечення стабільності ТОВ «Банк Ренесанс Капітал». Тому досить доцільним є дослідження використання чистого прибутку отриманого від зовнішньоекономічної діяльності ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» на протязі 2006-2008 рр.

Використання чистого прибутку на ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» таке ж важливе, як і його накопичення. Використання грошових коштів відбувається згідно з чинним законодавством України.

Головним у підприємницькій діяльності будь-якого суб’єкта господарювання є те, що одержаний прибуток після сплати всіх податків, залишається в розпорядженні ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» та використовується згідно чинного законодавства самостійно.

Управління грошовими коштами ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» є одним з важливих напрямків, оскільки одержані прибутки є не тільки стимулом для працівників, але і стимулом для розвитку товариства.

Управління грошовими коштами складається з послідовних етапів:

-           аналіз;

-           планування;

-           контроль;

-           регулювання.

Кожен з етапів відіграє важливу роль, оскільки гроші для ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» – це закуплені товари, заробітна плата працівників, платоспроможність, уникнення кризи та банкутства.

Економікою закладено жорсткий закон для підприємців: “Для того, що існувати, треба працювати”. І тому кожне підприємство повинно виживати, діяти, спостерігати, вивчати самостійно, не чекаючи ніякої допомого на свій страх та риск.

Вивчаючи стан ТОВ «Банк Ренесанс Капітал», його особливості, керівництво прийшло до висновку, що прибуток буде спрямовано відповідно до потреб.

У зв’язку з тим, що 2006 рік не приніс ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» прибутку, що в повній мірі задовільнив би потреби товариства, а збитки були досить значними, які необхідно було перекрити у наступному році, при розподілі прибутку у 2007 році було звернуто увагу на те, що технічне та матеріальне забезпечення на підприємстві потребує заміни, приміщення потребує ремонту, працівники пасивно відносяться до роботи, тому чистий прибуток доцільно розподілили наступним чином (табл. 2.7).

Таблиця 2.7

Напрямки використання ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» за 2006-2008 рр.

№ п/п Показники Роки
2006 р. 2007 р. 2008 р.
1 2 3 4 5
1 Фонд розвитку 9359,07 36527,1 40690,3
2 Фонд соціального розвитку 1337,01 5218,17 5812,9
3 Фонд заохочення стимулювання 2139,2 7827,25 8719,3
4 Резервний фонд 668,5 2609,0 2906,4
5 Разом 13370,1 52181,7 58129,1

В таблиці наведено дані використання чистого прибутку на ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» за 2006-2008 рр. Найбільше чистого прибутку використано на фонд розвитку - 70% та фонд матеріального стимулювання - 15 % .

Розподіл прибутку поквартально не здійснюється, тому що суми коштів досить малі в розрізі кварталів, а по результатах роботи за рік ці суми значно більші і їх можна спрямувати на потреби ТОВ «Банк Ренесанс Капітал». Перед тим як затвердити річний план використання прибутку, керівництво ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» збирає збори, на яких даний план затверджується.

Стратегія та тактика ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» досить реальна, тому керівництво надіється на майбутнє процвітання товариства і ще більші прибутки.

Ознайомившись з документацією підприємства можна зробити наступні висновки:

1.         Підприємству слід нарощувати темпи розвитку.

2.         Розробляти перспективні плани, враховуючи непередбачувані зміни та швидко на них реагувати.

3.         Плани розподілу прибутку повинні бути реальними і добре прорахованими.

4.         Потрібно зважувати всі “за” і “проти” при прийнятті певних рішень.

5.         Досліджувати економічні зміни в державі та слідкувати за прийняттям законів, їх змін та доповнень.


РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ФОРМУВАННЯ РОЗПОДІЛУ ПІДПРИЄМСТВА ПРИ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНІЙ ДІЯЛЬНОСТІ

3.1. Пропозиції щодо вдосконалення формування розподілу підприємства при зовнішньоекономічній діяльності

Створенні, організації та управлінні діяльністю підприємства за участю іноземного капіталу беруть участь партнери підприємства, які є представниками різних культур, і ставлення до вирішення основних виробничих питань у них може бути різним, що впливає на розвиток і успішність діяльності підприємства. Притому в діяльності підприємства за участю іноземного капіталу необхідно приділяти увагу виявленню ступеня збігу основних економічних інтересів партнерів. З моменту появи перших підприємств за участю іноземного капіталу основним економічним інтересом українських партнерів прийнято вважати можливість одержання іноземних інвестицій і нових технологій. Проте при створенні підприємства за участю іноземного капіталу значну увагу слід приділяти й іншим можливостям, зокрема одержанню нових знань від іноземного партнера.

Формування розподілу прибутку ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» має розподілятися на найбільш важливі та конче необхідні потреби. Так, розглядаючи розподіл прибутку від здійснення зовнішньоекономічної діяльності ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» досить актуальним є питання одноманітності в розподілі чистого прибутку. Дана стратегія розподілу та розвитку товариства з часом може стати причиною банкрутства через одноманітність в пропорційності та напрямках розподілу прибутку ТОВ «Банк Ренесанс Капітал».

В епоху індустріального розвитку продукція виробляється із сировини, комплектуючих та енергії, і саме цими складовими визначається знову створена вартість. Але сьогодні вартість визначається не стільки фізичними ресурсами, скільки знаннями, що виявляються в нових продуктах, у нових технологіях, у нових навичках, у нових відношеннях із споживачами. У XXI сторіччі знання стають домінуючим засобом досягнення високих соціально-економічних результатів. Традиційні чинники (праця, земля та капітал) у сучасній економіці діють тільки за умови ефективного використання знань.

Знання іноземного партнера є дуже важливим і цінним ресурсом у діяльності підприємства за участю іноземного капіталу. Це є конкурентною перевагою підприємства, тому що іноземні партнери найчастіше володіють більш сучасними знаннями, ніж українські партнери по підприємству за участю іноземного капіталу. Таку перевагу необхідно розвивати і збільшувати, а для цього необхідні відповідні зміни в організації управління підприємствами за участю іноземного капіталу. Ці зміни передбачають подолання крос-культурних розходжень та гармонізацію економічних інтересів партнерів по підприємству за участю іноземного капіталу.

Необхідність теоретичного обгрунтування та розробки практичних рекомендацій щодо вдосконалення управління діяльністю підприємств, здійснення їх розподілу, за участю іноземного капіталу і таких, що здійснюють зовнішньоекономічну діяльність на основі подолання крос-культурних розходжень та гармонізації економічних інтересів.

Для більш ефективного функціонування новостворених підприємницький структур досить важливого значення набуває вибір та побудова правильної організаційної структури, яка б повністю відповідала меті виділення чи реорганізації підприємства.

Формування управлінської одиниці здійснюється за функціями підприємства. Це означає, що для таких функцій, як постачання, виробництво, маркетинг, фінансова, кадрова та ін., є своя управлінська одиниця. Кожна така одиниця централізовано виконує свої функції на рівні всього підприємства, включно з внутрішніми підрозділами й окремими філіалами. На кожному підприємстві є свої організаційні назви основних функцій. Наприклад, на деяких підприємствах функції постачання і виробництва здійснюються управлінською одиницею, яка називається управління виробництвом.

На малих підприємствах технічне управління може забезпечувати здійснення функцій виробництва, постачання, кадрів або функція постачання і реалізації здійснюється одиницею під назвою комерційне управління. На великих підприємствах такий поділ буває рідко, оскільки там за кожною функцією створюється своя управлінська одиниця. Загалом можна сказати, що з урахуванням специфіки кожного підприємства відділи та служби управління поділяються на такі головні групи: технічні, допоміжні, комерційні, економічні, адміністративні та функції управління соціальним розвитком виробничого колективу.

У процесі формування підрозділів управлінських одиниць використовуються ті ж методи або інші, що відповідають конкретним умовам і меті. Наприклад, якщо організація зовнішньоторгового відділення заснована на тому, що виконання зовнішньоторгового контракту є найбільш важливим для підприємства, яке випускає прості технічні товари, то можна використати функціональний підхід для розподілу функцій цього відділу на три головні групи: підготовка до експорту й робота на ринку; здійснення експорту; регулювання і контроль експорту.

Безперечно, що характер діяльності підприємства, його мета і стратегія визначають характер функцій та кількість їх. Наприклад, одержання прибутку вимагає вивчення ринку і конкурентів. Для поліпшення якості продукції необхідно проводити технічні дослідження.

Переваги методу поділу за функціями такі:

-     виділення відносної важливості кожної управлінської функції;

-     використання спеціалізації та її переваг;

-     високий ступінь узгодженості й контролю в межах однієї конкретної функції та можливість єдиного підходу до розв'язання будь-якої проблеми, пов'язаної з цією функцією.

Недоліками цього методу можна вважати:

-     ускладнення узгодженості й координації між різними функціональними менеджерами;

-     ускладнення централізованого контролю за управлінськими функціями, особливо якщо вони розподілені в різних географічних районах;

-     розширення сфер управлінської функції ускладнює підбір відповідного керівника, оскільки він має володіти широкою спеціалізацією, що, в свою чергу, ускладнює його службове просування.

При використанні методу в ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» розподілу за функціями необхідно враховувати й вирішувати названі проблеми, виходячи з конкретних умов відповідного підприємства. Таким чином, усі структурні підрозділи органу управління об'єднуються в ланцюг головних груп.

Перша - структурні підрозділи об'єктів управління. Головна проблема при цьому полягає в тому, щоб не вийти за межі керованості, з одного боку, і не створити карликових підрозділів для керівництва невеликою кількістю об'єктів - з іншого.

Друга - головні функціональні структурні підрозділи (планування, контроль).

Третя - група підрозділів, що забезпечують здійснення міжгалузевих, господарських функцій (постачання, збут, фінанси, кадри та ін.).

Четверта - допоміжні та обслуговуючі підрозділи (канцелярія, архів тощо).

П'ята - керівництво, його заступники, президія, рада тощо.

Розподіл за номенклатурою товарів залежить від технологічних, транспортних і функціональних можливостей. Таким чином, кожна управлінська одиниця спеціалізується на відповідному товарі або групі товарів. Така одиниця здійснює функції виробництва, постачання, реалізації, фінансування тощо, але незалежно від інших управлінських одиниць. Такий же метод використовується для формування підрозділів усередині даних одиниць і, особливо, для формування збутових відділень. Наприклад, таке відділення на верстатобудівному заводі може мати спеціалізовані товарні групи з експорту універсальних і спеціальних верстатів, а також з організації технічного обслуговування їх.

Головні переваги методу: ефективне виконання та якість виробництва, координація, узгодженість і використання переваг спеціалізації.

Недоліки: незалежність однієї одиниці від інших веде до дублювання функцій та ускладнює їхню діяльність; не використовуються переваги спеціалізації на рівні всього підприємства; вузька спеціалізація керівника управлінської одиниці ускладнює управління ним різноманітними функціями одиниці.

Використовується на підприємствах, що мають справу з різними групами споживачів. Кожна управлінська одиниця спеціалізується на відповідній групі споживачів і здійснює необхідні функції. Найчастіше цей метод застосовується для формування управлінських підрозділів та підприємств, які здійснюють такі функції, як постачання, розробка продукції, її виробництво, реклама, реалізація тощо, відповідно до вимог кожної групи споживачів. Такий підхід забезпечує ефективний збут готової продукції підприємства, дає змогу набирати фахівців і планувати їхню роботу відповідно до вимог будь-якої групи споживачів, координувати дії в межах однієї одиниці.

Недоліки: складність координації діяльності різних управлінських одиниць, неможливість використання переваг однієї функції тощо.

Застосовується на виробничих підприємствах, де процес виробництва продукції відбувається у кілька етапів. Це дає можливість формування для кожного етапу відповідної управлінської одиниці, що виконує всі необхідні функції, незалежно від іншої одиниці. Наприклад, на підприємстві з виробництва тканини процес виробництва поділяється на етапи: прядіння, ткання, підготовка до фарбування, фарбування. Для кожного етапу можливе створення відповідної незалежної управлінської одиниці. Такий метод дає змогу найбільш повно використати можливості працівників, обладнання, верстатів, удосконалити процес виробництва і координувати діяльність у межах конкретного етапу. Тут досягається високої міри безпосереднього контролю. У процесі будь-якого етапу без безпосереднього контролю виявляється неякісна робота попереднього етапу.

Недоліки: вузька координація діяльності управлінських одиниць різних етапів через взаємозалежність етапів. Вузька спеціалізація керівника одиниці ускладнює для нього управління всіма функціями.

На багатьох підприємствах із різних причин використовується змінний режим роботи. Управлінські функції робочих змін відрізняються одна від однієї більшою чи меншою мірою. Робота поділяється на денні, вечірні та нічні зміни. Очолюють роботу начальники зміни, котрі підпорядковуються генеральному директору. Адміністратори кожної зміни мають свої функції і програму роботи, котрі можуть відрізнятися від інших управлінських одиниць, що залежить від специфічних умов роботи зміни та вимог. Цей метод використовується при організації управління виробництвом.

Кожний завод або філія конкретного підприємства розглядається як незалежна управлінська одиниця, що здійснює всі необхідні функції. Адміністративний поділ та розподіл робіт здійснюється з урахуванням внутрішніх умов, без втручання центрального керівництва, крім випадків, коли рішення окремих питань входить до компетенції самої центральної адміністрації. Такими питаннями можуть бути: постачання, фінансування, реклама тощо.

Перевагами цього методу є: організація робіт з урахуванням місцевих умов; самостійність філій, відсутність бюрократичних перешкод; сприяння просуванню керівників філій на більш високі посади. Це найбільш вдалий метод при розробці робіт за географічними районами. Проте крайнощі при застосуванні цього методу ведуть до дроблення функцій підприємства за філіями, що є причиною послаблення координації діяльності, зменшення ролі центрального апарату та його повноважень.

У міру збільшення організації та розширення управлінських функцій, зростання масштабу діяльності застосування якогось одного методу стає недостатнім. У такому разі використовуються різні методи. При цьому використовують переваги кожного методу і, в міру можливості, уникають його недоліків, що забезпечує найбільш ефективне функціонування організаційної структури управління, що створюється післі поділу та реорганізації.

Наприклад, поряд із використанням методу поділу на етапи виробництва такі функції, як фінансова та постачання, перебувають у компетенції центральної адміністрації, котра розв'язує їх на рівні всього підприємства. Більшість сучасних фірм при формуванні організаційної структури управління використовують різноманітні методи побудови, що дає змогу уникнути недоліків кожного методу, ефективно використовувати їхні переваги та проявляти гнучкість при подальшому коригуванні мети і стратегії підприємства, зміні умов існування фірми тощо.

Різноманітність та складність організаційних структур, факторів та умов, що їх визначають, об'єктивно зумовлюють існування різноманітних методів удосконалення останніх. Найбільш відомі такі методи. Експертний метод полягає в попередньому дослідженні діючої структури управління, виявленні її слабких місць. З цією метою проводиться діагностичне обстеження системи управління, щоб вивчити її стан на основі порівняння фактичних значень відповідних показників з нормативними і плановими значеннями їх. Аналіз цих показників дає змогу встановлювати недоліки резервів у діяльності системи управління, поставити їм точний діагноз. Як правило, ця робота супроводжується проведенням так званого прогностичного аналізу, завдання якого полягає у вивченні поведінки діючої системи в динаміці, виявленні тенденцій її зміни, а також у поясненні причин, що зумовили ці зміни.

Експертний метод у практиці вдосконалення організаційних структур та новостворених підприємств використовується досить широко. Це пояснюється недостатнім розвитком кількісних методів аналізу, недоліками нормативної бази тощо. Перевагою експертного методу є оперативність отримання результатів аналізу та розробка рекомендацій щодо усунення недоліків організаційних структур та новостворених підприємств.

Метод порівняння та аналогії полягає у використанні при вдосконаленні організації управління елементів механізму управління, організаційних форм та рішень, котрі виправдали себе на практиці на підприємствах із подібними умовами (розмір, тип виробництва, складність продукції тощо). Цей метод передбачає розробку та вдосконалення типових структур управління, норм керованості, типового складу функцій управління, різноманітних розрахункових формул для визначення нормативів чисельності управлінського апарату. Він найбільш поширений у практиці галузевих підприємств, об'єднань. Широке використання методу привело до уніфікації організаційних структур управління на підприємствах галузей, упорядкування штатних розкладів, регламентації адміністративно-управлінської діяльності, що є позитивним. Разом з тим цей метод орієнтує на постійний склад функцій управління, ставить жорсткі обмеження у виборі організаційних структур.

Зміст методу полягає у виділенні груп однорідних підприємств, які визначаються на основі обсягів і складності робіт з управління. Для кожної групи розробляється типова організаційна структура та інші типові рішення щодо побудови апарату управління.

Метод структуризації мети ґрунтується на уявленні про виробничо-господарську організацію як багатоцільову систему. Метод передбачає структуризацію мети (завдань) організації за відповідними ознаками, які є основою для виділення видів діяльності, складу управлінських робіт. Групування управлінських робіт за визначеними правилами дає можливість визначити структурні підрозділи та орієнтувати їхню діяльність на досягнення конкретної виробничо-господарської мети.

Метод організаційного моделювання ґрунтується на використанні відповідних формалізованих уявлень (моделей) об'єкта і структури управління. Серед групи методів організаційного моделювання найбільш відомий метод, в основі якого лежить декомпозиція інформаційного процесу виконання управлінських робіт. Відповідно до цього методу у виробничих процесах виділяють місця, де необхідний управлінський вплив. Далі встановлюються характер та періодичність цих впливів, склад і обсяг інформації, необхідні технічні засоби та інші складові процесу управління.

Розробка процесів управління відбувається з урахуванням нормативних вимог до організації їх. На основі характеристик розроблених процесів управління (їхні періодичність, трудомісткість тощо) визначають кількість працівників, їхню підпорядкованість у процесі виконання управлінських робіт, склад підрозділів апарату управління.

До методів організаційного моделювання слід віднести ті, в яких використовуються параметричні залежності об'єкта і суб'єкта управління. Сутність цих методів полягає у встановленні зв'язків параметрів системи управління й виробничо-технічних факторів, у визначенні спрямованості дій та міцності цих зв'язків. Особливістю параметричного методу є дослідження кількісних характеристик для опису системи управління та її структури. Вибір конкретного методу проведення робіт з удосконалення організаційної структури управління залежить від характеру проблем, що стоять перед підприємством, наявності ресурсів, кваліфікованих виконавців, міри обґрунтованості нормативної та методичної бази й інших умов. На практиці, як правило, використовується поєднання розглянутих методів, котрі доповнюють один одного. Наприклад, використання методу структуризації мети часто передбачає залучення експертів, аналітичної інформації. З іншого боку, використання експертного методу при вдосконаленні структури управління не виключає застосування типових рішень, аналогів, що себе виправдали на практиці.

Тому, групування методів та методик, їх комплексна оцінка показує найбільш поширенні недоліки формування нового підприємства та організацію його управлінської структури.

Використання вищеперерахованих методик дозволяє на більш високому економічному та фінансовому рівні вирішувати питання розподілу прибутку ТОВ «Банк Ренесанс Капітал». Дані методики дозволять вирішити питання розосередження чистого прибутку отриманого від зовнішньоекономічної діяльності у напрямку найбільш необхідному в тому чи іншому фінансовому році.


Информация о работе «Удосконалення формування розподілу прибутку підприємства при зовнішньоекономічній діяльності»
Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 128687
Количество таблиц: 7
Количество изображений: 0

Похожие работы

Скачать
127063
9
0

... законів, їх змін та доповнень. 3. Шляхи вдосконалення управління прибутком на підприємстві при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності   3.1 Пропозиції щодо вдосконалення управління прибутком підприємства при здійснення зовнішньоекономічної діяльності Низька результативність зовнішньоекономічної діяльності багато в чому пов'язана з недостатньо компетентними діями підприємств на зовні ...

Скачать
163721
29
18

... висока продуктивність праці низький імідж підприємства РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ВАТ "ЮНІСТЬ"   3.1 Формування механізмів управління конкурентоспроможністю підприємства при виході на зовнішній ринок Кожне підприємство функціонує в певному зовнішньому середовищі, з елементами якого воно взаємодіє. Це середовище постійно змінюється, а тому і підприємству ...

Скачать
92054
12
24

... дiяльностi основних цехiв та iнших структурних пiдроздiлiв функцiонують допомiжнi цехи у тому числi: сталефасоноливарний, автотранспортний цех, залiзничний цех. 2.2 Економічний аналіз зовнішньоекономічної діяльності підприємства ВАТ „Інтерпайп Нижньодніпровський трубопрокатний завод” у 2003 2007 роках   2.2.1 Аналіз структури реалізації продукції на експорт та на внутрішній ринок За ...

Скачать
165569
0
0

... , що направляється цільової аудиторії і службовцям для просування продукції фірми до споживача. Чим же обумовлена необхідність інтеграції комунікацій? Одночасно з ростом загальносвітової конкуренції, розвитком технічного процесу і появою більш обізнаних покупців підприємства стали мати потреби в більш стійкій прихильності споживачів до своєї продукції й в іміджі, що міг би поширяться по усьому ...

0 комментариев


Наверх