Етап - визначення стратегічних завдань, які необхідно ви рішити завдяки проведенню внутрішньої реорганізації

128687
знаков
7
таблиц
0
изображений

1 етап - визначення стратегічних завдань, які необхідно ви рішити завдяки проведенню внутрішньої реорганізації.

Стратегічні завдання внутрішньої реорганізації, за суттю, збігаються із загальними завданнями антикризового управління - виведення підприємства зі стану кризи, усунення загрози банкрутства, нормалізація фінансового стану підприємства, ліквідація збитковості та причин, що її зумовлюють, забезпечення зростання результатів господарсько-фінансової діяльності та її ефективності.

Відповідно до завдань, що стоять перед конкретним підприємством, має бути визначено місце внутрішньої реорганізації у системі антикризових заходів, вивчено потенційні можливості та наслідки застосування цього інструменту.

2 етап - аналіз внутрішньої організаційної структури та ресурсного потенціалу підприємства.

Метою цього етапу роботи є складання переліку структурних підрозділів підприємства та збирання інформації стосовно їх діяльності.

Ця інформація необхідна для подальшої роботи і стосується таких питань:

-     спеціалізація;

-     характер продукції (кінцева; незакінчене виробництво, роботи, послуги тощо);

-     види продукції (робіт, послуг), що пропонуються зараз і можуть потенційно бути запропоновані;

-     обсяги діяльності, їх відповідність до критичних обсягів, необхідних для беззбиткової роботи;

-     забезпеченість матеріально-технічною базою, умови її використання (для орендованих основних фондів), кількісний та якісний стан;

-     забезпеченість трудовими ресурсами, їх кількість та склад, рівень матеріального та морального задоволення роботою;

-     рівень попиту на пропоновану продукцію (роботи, послуги) умови та канали її продажу;

-     місцезнаходження, транспортна доступність;

-     характеристика керівника складу та провідних фахівців структурних підрозділів;

-     можливості виділення інших (крім існуючих) структурно виокремлених частин цілісного майнового комплексу підприємства, які потенційно можуть працювати самостійно;

-     ступінь централізації управлінських функцій (закупівля, збут, маркетинг, облік, планування тощо);

-     наявність досвіду госпрозрахункових відносин між структурним підрозділом та апаратом управління;

-     інша інформація.

Аналіз умов функціонування структурних підрозділів у складі підприємства дасть змогу обгрунтовано визначити форми і методи його внутрішньої реорганізації.

3 етап - визначення критеріїв можливості виділення структурних підрозділів у самостійні підприємства.

Єдиним нормативним та методичним документом, що регламентує критерії можливості виділення, є Методика розробки планів реструктуризації державних підприємств та організацій, розроблена та затверджена Міністерством економіки України [27, с. 59].

Відповідно до цього документа такими критеріями визнаються:

а) ступінь освоєння нових ринків - характеризує швидкість, з якою підрозділ може змінити структуру збуту продукції і подолати бар'єри вступу до нових ринків; слід враховувати, що олігопольні ринки та ринки з високим ступенем вкладення капіталу в продукцію мають повільний ступінь освоєння;

б) рівень специфічних виробничих знань і технологій - характеризує, якою мірою застосовуються науково-технічні знання для підрозділу, який змушений відмовитись від усього спектра раніше виготовленої продукції.

Поняття «специфічні виробничі знання і технології» охоплює науково-технічні знання як у загальновизнаному чистому вигляді (технології ноу-хау, патенти), так і специфічні систематизовані знання, придбані у процесі роботи на даному виробництві (загальний рівень технічної освіти робітників, інноваційні процеси). Чим вище рівень знань, які можуть бути передані, тим легше підрозділ може освоїти нові технології та види продукції.

Під час застосування даної методики досить важливого значення набуває віднесення підприємства до тієї чи іншої категорії.

Категорія 1 - підприємства, що легко реорганізуються. Підрозділ швидко виходить на нові ринки, легко збуває свою продукцію, частка специфічних знань мала.

Категорія 2 - підприємства, які потенційно піддаються реорганізації. Підрозділ має великі можливості освоєння нових ринків, але існуючий рівень специфічних виробничих знань і технологій ускладнює зміну асортименту продукції і виробничого продукції.

Категорія 3 - підприємство, що підлягає ліквідації. Підрозділ характеризується малою можливістю освоєння нових ринків та малим рівнем специфічних виробничих знань та технологій

Категорія 4 - підприємство, яке важко піддається реорганізації. Підрозділ, для якого освоєння нових ринків є важким, незважаючи на високий ступінь специфічних виробничих знань та технологій. Без існування цього підрозділу структура кооперації та збуту в межах об'єднання неможлива.

Позитивно оцінюючи спробу розробки відповідних рекомендацій, вважаємо за необхідне розглядати визначені критерії лише як скринінгові (попередні, якісні) стандарти відбору, які використовуються для попередньої оцінки можливостей проведення реорганізації та ранжирування підрозділів підприємства з точки зору потреби та потенційної можливості їх виділення в самостійні підприємства.

Застосування даних критеріїв дає змогу визначити структурні підрозділи (частки майнового комплексу підприємства), які потребують пріоритетного та поглибленого вивчення питань внутрішньої реорганізації.


Информация о работе «Удосконалення формування розподілу прибутку підприємства при зовнішньоекономічній діяльності»
Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 128687
Количество таблиц: 7
Количество изображений: 0

Похожие работы

Скачать
127063
9
0

... законів, їх змін та доповнень. 3. Шляхи вдосконалення управління прибутком на підприємстві при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності   3.1 Пропозиції щодо вдосконалення управління прибутком підприємства при здійснення зовнішньоекономічної діяльності Низька результативність зовнішньоекономічної діяльності багато в чому пов'язана з недостатньо компетентними діями підприємств на зовні ...

Скачать
163721
29
18

... висока продуктивність праці низький імідж підприємства РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ВАТ "ЮНІСТЬ"   3.1 Формування механізмів управління конкурентоспроможністю підприємства при виході на зовнішній ринок Кожне підприємство функціонує в певному зовнішньому середовищі, з елементами якого воно взаємодіє. Це середовище постійно змінюється, а тому і підприємству ...

Скачать
92054
12
24

... дiяльностi основних цехiв та iнших структурних пiдроздiлiв функцiонують допомiжнi цехи у тому числi: сталефасоноливарний, автотранспортний цех, залiзничний цех. 2.2 Економічний аналіз зовнішньоекономічної діяльності підприємства ВАТ „Інтерпайп Нижньодніпровський трубопрокатний завод” у 2003 2007 роках   2.2.1 Аналіз структури реалізації продукції на експорт та на внутрішній ринок За ...

Скачать
165569
0
0

... , що направляється цільової аудиторії і службовцям для просування продукції фірми до споживача. Чим же обумовлена необхідність інтеграції комунікацій? Одночасно з ростом загальносвітової конкуренції, розвитком технічного процесу і появою більш обізнаних покупців підприємства стали мати потреби в більш стійкій прихильності споживачів до своєї продукції й в іміджі, що міг би поширяться по усьому ...

0 комментариев


Наверх