Социальные аспекты инновационной деятельности

Содержание

Введение. 2

1 Роль руководителя в процессе инноваций. 6

2 Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации. 14

2.1 Особенности внутрифирменного управления. 16

2.3 Процесс принятия решений. 21

2.3 Внешнее сопротивление. 24

3 Корпорация «Microsoft» и роль ее инновативной деятельности в эффективном функционировании корпорации. 29

Заключение. 32

Список литературы.. 33

Приложение. 34

Введение

Одним из наиболее значимых характеристик внешней среды функционирования компаний в современных условиях являются ее высокая подвижность и непредсказуемость. Изменения в политике, демографии, культуре происходят настолько интенсивно, что фирмам все сложнее к ним приспосабливаться. В связи с этим становится наиболее актуальным прогнозирование «поведения» рынка для создания гибкой системы адаптации к новым условиям.

Таким образом, одной из важнейших управленческих задач становится повышение инновативности компаний, а именно – их способности четко и адекватно реагировать на малейшие изменения на рынке путем выпуска новой или усовершенствования старой продукции, внедрения новых технологий производства и сбыта, реструктуризации, усовершенствования системы внутреннего управления и использования новейших маркетинговых стратегий.

Как результат инновационный менеджмент становится основой конкурентной стратегии современных корпораций, а инновативность – мощнейшим конкурентным преимуществом.

Осуществляя инновативную деятельность, современные корпорации, как правило, преследуют цель долгосрочной эффективности функционирования на рынке. Для достижения данной глобальной цели реализуются следующие специфические задачи:

· Увеличение рыночной доли;

· Выход на новые целевые рынки;

· Создание имиджа гибкой инновативной компании;

· Продление или, наоборот, сокращение жизненного цикла товаров (ЖЦТ) основного ассортимента;

· Диверсификация деятельности.

Современная инновационная деятельность компаний выходит далеко за рамки только лишь научно-технической политики, основанной на разработке и внедрении нового продукта. Продуктовые инновации были и остаются важным стратегическим фактором развития, однако все чаще компании в процессе конкурентных действий используют целый комплекс нововведений, затрагивающих все сферы и области управления. Внедрение новых маркетинговых мер и подходов, реструктуризация компаний, переход к новым типам и методам управления корпоративными ресурсами также становится стратегическими целями компании, причем наиболее эффективная инновационная политика строится на одновременном параллельном внедрении различных типов нововведений.

На основе комплексного подхода к инновационному процессу можно предложить определение инноваций как целенаправленно проводимых изменений во всех сферах хозяйственной деятельности компаний для адаптации во внешней среде с целью достижения долгосрочной эффективности функционирования компании. Инновации в широкой интерпретации – это научно-технический прогресс в рамках отраслей, стран и регионов. А в узком смысле под инновациями следует понимать конкретные нововведения на фирме.

Такое понимание инноваций дает возможность выделения инновационного менеджмента как процесса управления нововведениями, основанного на применении присущих менеджеру принципов и функций.

Исходя из определения инноваций и анализа современной инновативной деятельности компаний целесообразным представляется выделение следующей методологии классификации инноваций:

·          По степени рыночной новизны;

·          По причинам проведения;

·          По объекту инноваций.

Классификация инноваций по степени рыночной новизны предполагает деление всех нововведений на первичные и вторичные.

Первичные инновации представляют собой результат научных исследований и разработок, производственных усилий и внедрение товаров и услуг на рынок, а также внедрение в процесс производства и сбыта технологических идей, управленческих методов, организационных структур и маркетинговых подходов – принципиально новых для рынка.

Вторичные нововведения представляют новизну только для фирмы, их инициирующей.

Классификация инноваций по причинам проведения.

Очевидно, что любая инновация вызвана теми или иными факторами. В случае, когда компания вынуждена реагировать на произошедшие в предпринимательской среде изменения и адаптироваться к ним с целью сохранения или возможного усиления эффективности хозяйственной деятельности, имеют место так называемые адаптивные инновации, или адаптационные методы управления.

Если же фирма имеет возможности (научные, финансовые, маркетинговые и т.д.) для предвидения возможных перемен во внешней среде, а иногда и для их стимулирования, то осуществляется стратегическое управление, направленное на создание будущих конкурентных преимуществ. Такие инновации можно определить как опережающие.

Третья классификация инноваций предполагает разделение нововведений по объекту (предмету), на который они направлены. По объекту инновации целесообразно разделить на четыре типа:

1.         продуктовые;

2.         управленческие;

3.         маркетинговые;

4.         технологические.

Таким образом, нововведение могут касаться либо создания нового продукта (услуги) – продуктовые, либо использования новой технологической идеи, положенной в основу производства, - технологические, либо внедрения новых средств и методов внутрифирменного управления или управления персоналом – управленческие, либо применения новых маркетинговых подходов, стратегий и мер – маркетинговые.

Но стоит помнить что, какие нововведения мы не стали бы проводить на предприятии, прежде всего они должны будут пройти через весь персонал предприятия. Обще известно, что человек очень настороженно относится ко всему новому и как следствие будет сопротивляться проведению инноваций. Всем управленцам предприятия следует задуматься, что каждый из них может сделать, чтобы инновация на пути своего прохождения встретила как можно меньше сопротивления со стороны персонала. Так как каждая компания, в меру своих возможностей, активно занимается инновационной деятельностью, эта тема является важной.

Целью данной работы является рассмотрение социальных аспектов инновативной деятельности, выявление их значимости при проведении инноваций.

Для достижения этой цели нужно рассмотреть такие задачи как: роль руководителя в процессе инновации, сопротивление инновациям и методы их нейтрализации(особенности внутрифирменного управления, система внутрифирменной коммуникации, процесс принятия решений), внешнее сопротивление.

Предметом изучения будет персонал предприятия, в том числе руководители всех звеньев управления и их поведение при столкновении с непринятием инновации со стороны персонала. Новизной работы можно назвать рассмотрение проведения инноваций в компании «Microsoft» и результатов, которые она получила.

1 Роль руководителя в процессе инноваций

Руководитель компании является центральным звеном и основной движущей силой любого инновационного процесса. Его деятельность затрагивает все этапы инновационного менеджмента, начиная с разработки инновационной идеи и планирования до осуществления контроля над ходом внедрения инновации. Именно поэтому в современных условиях претерпевает значительные изменения система требований, предъявляемых к менеджерам всех звеньев управления и особенно к руководителям высшего управленческого эшелона компаний.

В процессе инноваций руководство компании осуществляет все функции, связанные с управлением: стратегическое и текущее планирование процесса нововведений, принятие решений относительно распределения функций и формирования проектно-целевых групп, проведение кадровой политики и создание инновационного климата на фирме. К оперативному управлению инновациями можно отнести осуществление контроля над ходом выполнения инновационных проектов, распределение финансовых ресурсов, утверждение бюджета инновационной деятельности и своевременная корректировка планов.

Одним из основных условий эффективности деятельности компании и ее инновативности является «эффективность» самих руководителей.

Безусловно, для проведения серьезной перестройки всей деятельности компании руководителю необходимо обладать такими личными характеристиками, как самоуверенность, способность убеждения и интелегентность. Ключевыми чертами также являются профессионализм и опыт.

До начала 1990-х гг. американские концептуалисты инновационного менеджмента четко придерживались единой классификации высшего управления на авторитарное и либеральное. Авторитарный тип руководства был оправдан там, где принимаемые решения просты и необходим строжайший контроль над их выполнением. Но там, где решения требуют комплексного подхода и творческой инициативы, необходим руководитель – либерал.

Такое разделение, скорее всего, условно, так как практика показывает, что в различных ситуациях один и тот же руководитель вынужден быть и либералом, и консерватором, и диктатором, и демократом.

Анализ инновационных процессов на различных фирмах дает возможность выделить следующие характерные черты эффективного руководителя – новатора и лидера.

1.  Энергичность: лидеры показывают высокий уровень мотивации, амбициозности, энергии, инициативности, целеустремленности и упорства.

2.  Желание руководить: лидеры ищут власть, они хотят лидерствовать.

3.  Самоуверенность: лидеры полны уверенности в своей правоте и способны убедить в этом окружающих.

4.  Познавательная способность: лидеры имеют проницательный, тонкий ум, способный воспринимать и обрабатывать огромное количество информации о внешней и внутренней среде.

Тем не менее, данные характеристики не являются гарантией успешного руководства инновациями. В 1990-х гг. появляется концепция «нового типа руководителя». Ее основателем стал политэкономист Ч. Линдлом. В своей работе он разделяет руководителей на «лидеров с самоориентацией» и лидеров «с эффективно – моральной ориентацией». Линдлом утверждает, что американское общество в целом и фирмы в частности придают слишком большое значение нормам и формальностям. Такое давление ограничивает независимость мнений, оригинальность мышления и творческий подход. Иерархия и контроль являются социальными инструментами, побуждающими служащих к исполнению тех или иных функций, а это, по мнению Линдлома, абсолютно неверно. Для преодоления такой зависимости, снижающей эффективность деятельности всей компании, руководителю нового типа следует всячески приветствовать конкуренцию идей, инициативу и ограничивать неравенство, вызванное властью и полномочиями.

Таким образом, корпоративные лидеры несут моральную ответственность за «эмансипацию» служащих путем открытого общения, мотивирования и частичного сглаживания неравенства в вознаграждении, статусе и привилегиях.

Анализ деятельности 300 бывших президентов и исполнительных директоров крупных американских фирм показал, что можно выделить четыре типовые группы руководителей по степени их инновативности: монархи, генералы, послы и губернаторы.

Монархи руководят фирмой с использованием «железных перчаток», удерживая власть как можно дольше и всячески препятствуя инновациям. Такими руководителями были например Эдвин Лонд на Polaroid («Поларойд») или Арманд Хаммер на Oxidant Petroleum.

Генералы – это лидеры, выбранные Собранием акционеров или Советом директоров с целью внедрения определенной инновационной стратегии и, соответственно, замены старого консервативного руководства: Вильям Пелей с CBS или Роберт Вудрейф с Coca-Cola. Например, в 1991 г. доходы компании Compaq Computers сократились на 15 % и ожидались убытки в размере 70 млн. долл. 26 октября 1991 г. в штаб-квартире компании на заседании Совета директоров было официально объявлено об отставке генерального директора и основателя компании Рода Кеньона и назначении на этот пост Экхарда Пфейфела. По мнению Совета, новый руководитель был более склонен к проведению кардинальных перемен, в которых так нуждалась компания. В 1979 г. Совет директоров компании Chrysler пригласил бывшего управляющего корпорации Ford Ли Якокка для проведения масштабной реорганизации.

Послы представляют собой руководителей, полностью ориентированных на постоянные инновации и способных адекватно реагировать на любые изменения во внешней среде, обеспечивая гибкое искусное управление: Томас Вотсон из IBM.

И, наконец, губернаторы – это бывшие средние и низовые менеджеры, достигшие вершины управленческой карьеры и знающие свою компанию «изнутри», активно использующие мотивационные методы управления в ходе реализации инноваций и активно внедряющие принципы децентрализации и коллегиальности.

Различия в типе руководства во многом могут объяснять склонность компании к инновациям: «монархи» чаще всячески сопротивляются новациям, в то время как «губернаторы» и «послы» их активно приветствуют. Статистика говорит о том, что большинство компаний достигают наивысших доходов лишь к концу второго года после ухода с поста президента руководителя типа «монарх», в то время как фирмы под руководством «послов» и «губернаторов» достигали наивысшего роста в период нахождения этих лидеров у власти. Эти факты еще раз подтверждают вывод о том, что инновационная ориентация и способность высшего руководства к внедрению нового являются отправной точкой инновационного менеджмента.

Выполняя задачу адаптации фирмы к изменившимся условиям, руководителям самим необходимо адаптироваться к новым условиям, иногда полностью меняя стиль управления и максимально мобилизуя свои усилия. На первое место должны выйти: лидерство, доверие, личный энтузиазм и, конечно, уверенность в успехе. Быть руководителем инноваций в современных условиях означает: помощь служащим в правильном восприятии перемен во внешней среде, убеждение их в необходимости инноваций и создание благоприятных условий для их реализации.

Такое лидерство все еще остается практически уникальным. Некоторые руководители, сумевшие переориентироваться и на деле встать на путь инноваций стали всемирно известными, например, Рей Крок в Macdonald’s.

Менее известный пример – руководитель компании United Technologies. За десятилетний период бывший президент компании Харри Грей превратил свою компанию в конгломерат стоимостью в 18 млрд. долл. И продуктовыми линиями начиная с военных вертолетов и заканчивая эскалаторами. Однако управление таким конгломератом оказалось осложнено широчайшей диверсификацией и разрозненностью подразделений и филиалов. Когда в 1986 г. пост главы фирмы занял Роберт Даниел, он в первую очередь созвал всех руководителей высшего звена управления и добился принятия ряда важнейших решений. Во- первых, структура управления конгломерата была разбита по уровням со скоординированными функциями и полномочиями в рамках стратегических центров хозяйствования. Во- вторых, были установлены более тесные отношения компании со своими покупателям, и, наконец, 186 800 занятых в компании сотрудников были активно вовлечены в процесс принятия решений. Таким образом, Даниел из полученной в наследство расчлененной, диктаторской, неэффективной компании превратил UT в демократичную компанию с особой доверительной системой отношений с покупателями, переквалифицированными и заинтересованными в новациях служащими и со структурой, ориентированной на нововведения. К 1989 г. заказы возросли, что говорило об одобрении покупателями новой стратегии фирмы, а основные филиалы Pratt&Whitney и Otis Elevators завершили фазу убыточности и встали на путь выздоровления. Лидер для трансформации был найден, и United Technologies снова была внесена в списки крупнейших компаний США.

Руководить компанией в современных условиях означает прежде всего рисковать, а значит, нести повышенную ответственность за результаты деятельности, следовательно, для привлечения руководителей нового типа необходимо создать соответствующие условия, в частности адекватное материальное стимулирование. Если сравнивать доходы японских, европейских и американских руководителей, то оказывается, что руководитель в США в начале 1990-х гг. получал значительно больше. В Японии, например, соотношение зарплаты генерального директора и самого низкооплачиваемого рабочего составляло 10:1, а в США – 100:1. часто президенты компаний имеют огромное влияние на Совет директоров и практически сами устанавливают себе компенсации и вознаграждения.

Исследования инновационной деятельности компаний позволяют сделать вывод о том, что при всем единстве выполняемых руководителем компании функций имеются определенные различия в требованиях к высшему руководству и характере управления в целом в зависимости от приоритетов в выборе инновационных стратегий.

При осуществлении маркетинговых инноваций для руководителя важны опыт маркетинговой деятельности и знание рынка, желание рисковать и возможность анализировать значительный объем информации.

Руководители, имеющие за плечами функциональный опыт в области НИОКР, более склонны к разработке нового товара или усовершенствования старого. Такого рода инновационные процессы требуют от главы компании понимания технологических процессов, используя которые, фирма собирается выиграть конкурентную борьбу. Такие известные предприниматели, как Эдд Ланд – глава Polaroid, Стив Джобс – Apple или Том Ватсон - IBM , были первыми, чьи познания и приверженность технологическому прогрессу стали основной причиной успеха при реализации инновационных стратегий их компаний.

Компании, ориентированные на технологические изменения, склонны ставить во главу фирмы руководителя-либерала, понимающего необходимость децентрализованного руководства и создания творческой среды на фирме. Исследование инновационных процессов в высокотехнологичных компаниях свидетельствует о том, что инициаторами являются талантливые инженеры, снабжающие идеями среднее звено управления, которое, в свою очередь, преподносит готовые проекты руководству фирмы.

В настоящее время наблюдается еще одна тенденция в изменениях требований к руководству – это переход от узкоспециализированных и профессиональных знаний к знаниям рыночным.

Исследование компаний, избравших стратегию диверсификации, помогает сформировать основные требования к руководителям компаний, вставших на этот путь. Здесь для проведения эффективных инноваций требуется обширный опыт в различных отраслях, который необходим для координирования деятельности всех горизонтально и вертикально зависимых отделений компании. Помимо этого, внедряясь в новые отрасли, руководство компании должно само символизировать собой новую ориентацию.

Например, в разрез с традиционным подходом специальная комиссия внешних директоров Philip-Morris в сентябре 1991 г. Назначила на пост генерального директора компании некурящего менеджера продуктового подразделения Kraft General Food Майкла Майелза. Этот выбор стал свидетельством окончания эры трансформации Philip-Morris из табакопроизводителя в компанию, среди портфеля интересов которой доминируют пищевые продукты и потребительские товары. И естественно, Совет решил, что назначение человека с соответствующими характеристиками и нормами поведения не только поддержит новую стратегию взаимосвязанной диверсификации, но и станет символом переориентации фирмы.

Реализация стратегии вертикальной диверсификации оказывается успешной при авторитарном типе руководителя с опытом работы в области учета и финансов. Управление компанией с комплексным пакетом инвестиций означает полную приверженность политике поглощений и расширению сфер бизнеса на базе финансовой рентабельности и принятия рисков, когда система участия низовых звеньев и инициатива на местах становится лишь помехой.

Еще одной важной задачей руководителя при внедрении инноваций является установление «дипломатичных» отношений с представителями внешней среды, активно влияющими на успех всего процесса. Здесь идет речь, прежде всего, об установлении отношений с конкурентами, поставщиками, профсоюзами, акционерами, государственными органами и средствами массовой информации, что требует от руководителя общественного и политического мировоззрения и способность видеть не только собственные корпоративные выгоды, но и осознать преимущества объединения усилий для удовлетворения потребностей своей компании и общества в целом.

Дипломатия становится на первое место при реализации межфирменных проектов, когда руководители кооперируются с конкурентами в торговые ассоциации и стратегические объединения с целью обмена информацией и технологиями. Возрастает роль высших руководителей в качестве социально ответственных представителей бизнеса. Различного рода презентации и благотворительность стали самой обычной статьей расходов, наряду со спонсорством и экологическими программами.

Однако даже самый эффективный руководитель не способен единолично осуществлять инновации. Для успеха этого процесса необходимы эффективные коммуникации и распределение полномочий во внутрифирменной управленческой иерархии. Таким образом, у высшего руководителя появляется принципиально новая функция делегирования полномочий нижестоящим звеньям управления.

Итак, мы видим, что роль руководителя при внедрении инноваций очень велика. От того насколько он понимает сложность этого процесса зависит успешность его проведения. Также многое зависит от того какой стратегии управления придерживается компания и как оценивается персонал компании – как «капитал», «рабочая сила», «средство достижения целей фирмы». Следует учитывать, что каждый работник боится нововведений, так как они на подсознательном уровне воспринимаются как посягательство на стабильность.

2 Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации

Любые проблемы, связанные с внедрением инноваций на фирме, связаны с неадекватной реакцией людей на эти изменения. Анализируя процессы нововведений на фирмах, можно утверждать, что ни одна из инновационных стратегий не была внедрена без сопротивления со стороны субъектов инноваций. Часто несвоевременная и непродуманная реакция руководства компании на такого рода «саботаж» инноваций приводила к полному провалу инновационной политики и значительным ущербам.

В 1973 г. На три года ранее создания Стивом Возниаком и Стивом Джобсоном их легендарного компьютера «Apples» и на восемь лет опережая выход на рынок IBM с их собственным РС, специалисты известного научно-исследовательского центра компании Xerox разработали и создали первый персональный компьютер «Alto». Однако в 1975 г. Совет директоров фирмы принял решение о наложении вето на производство и коммерциализацию компьютеров и списании 1,3 млрд. долл. в качестве убытков, что было связано с большими непокрытыми затратами компьютерного подразделения. К 1981 г. , когда IBM заняла свою нишу на рынке персональных компьютеров, где с 1976 г. Успешно действовала Apple, общие доходы этих двух лидеров компьютерного бизнеса составляли сотни миллиардов долларов. Возникает вопрос о том, как такая опытная фирма, как Xerox, не смогла использовать рыночный потенциал для своего «Alto» и, соответственно не смогла капитализировать прибыль на технологическом пространстве?

Провалы и неудачи, связанные с выпуском новой продукции, фиаско на новых рынках сбыта, не оправдавшиеся надежды, связанные с реорганизацией фирм, - все это происходило и происходит не только с новичками в бизнесе, но и с всемирно известными фирмами, например Rolls Royce.

Причиной этому часто становится инертность и консерватизм, изначально присущие человеку и создающие внешний и внутренний барьеры на пути инновации.

Под внутренним сопротивлением инновациям следует понимать нежелание или полный отказ участвовать в данном процессе со стороны организационных единиц компании, руководителей различных уровней управления и самих служащих. Данный вид сопротивления носит как осознанный, так и неосознанный характер и зависит от множества факторов.

Среди основных факторов внутреннего сопротивления можно выделить: характер внутрифирменного управления, уровень развития коммуникаций и системы сбора и анализа информации, профессиональную подготовку служащих, практику принятия важнейших решений руководством компании.