Процесс разработки стратегических планов

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

На тему: «Процесс разработки стратегических планов»

Проверил:

_________________Иванов Л. П.

<<_____>>________________2008 г.

Выполнил: Кузнецов Н.П.

<<_____>>________________2008 г.

Оренбург 2008

Содержание

1 Процесс разработки стратегических планов

2 Система внутреннего контроля на ОАО завод “Инвертор”

Список использованной литературы

1. Процесс разработки стратегических планов

 

В качестве предпосылок стратегического планирования можно назвать:

– стремительное изменение во все внешней среде организации, вызванные к жизни современные этапы НТР и проявляющиеся в безграничном росте возможностей производства, углубляющиеся дифференциации потребностей, резкое усиление конкуренции за ресурсы и рынки сбыта;

− интернационализацию деловой жизни, широкую доступность научно-технической и экономической информации и стремительное нарастание её объема;

– принципиальное изменение роли человека в производстве и связанное с этим пробуждение его творческих возможностей и активности.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на формирование её будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. В процессе их составления формируются цели организации, соответствующие стратегии и распределяются необходимые ресурсы.

С организационной точки, зрения стратегическое планирование играет двоякую роль:

1. Оно служит связующим звеном между организацией и её внешней средой, обеспечивающих соответствие её деятельности внешним условиям.

2. Интегрирует и координирует все условия, направленные на это. Его главным результатом является принятие обоснованных инвестиционных решений по всем направлениям деятельности фирмы, а также создание эффективных предпосылок для оперативного и текущего планирования.

Специфику стратегического планирования составляет не временный горизонт, а содержание плана. В его рамках определяются:

– продукты, услуги, рынки и их сегменты, с которыми фирма собирается;

− стратегии маркетинга и принципы поведения по отношению к партнёрам, потребителям, конкурентам.

− направление распределения ресурсов;

− программа маркетинга;

− источники финансирования;

Стандартный стратегический план включает такие элементы, как предложения о тенденциях развития и характер конкуренции, изменений внешней среды, анализ сильных и слабых сторон самой организации, её миссию и важнейшие цели, общую стратегию, план действий по созданию конкурентных преимуществ, оценку вероятности стратегического успеха, график основных мероприятий.

Основу стратегических планов составляют глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего научно-технического прогресса и рынков. Анализ позволяет сформулировать совокупность перспективных целей и стратегий в различных сферах деятельности.

Стратегии, составляющие основу таких планов, определяются прежде всего исходя из возможностей, а не поиска и мобилизации внутренних ресурсов, что характерно для обычного перспективного планирования. Содержательных результатом их существования должны быть крупные перемены в организации.

Поскольку стратегические планы обеспечивают рассмотрение взаимосвязанных проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, к их составлению подходят с особой тщательностью.

Таким образом, если фирма хочет выжить в современных условиях, переход к стратегическому планированию неизбежен, но он должен быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования.

Понимание природы, структуры и различных аспектов стратегий развития деятельности компании позволяет сделать ряд обобщающих выводов.

Во-первых, рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности, наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности, последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.

Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что придаёт им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами, независимо от соотношения „издержки / доходы”.

В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача.

В-четвёртых, для какого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть чётко определена соподчинённость стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необходимо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.

Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при её разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:

− наличие чётко сформулированных стратегических целей. Стратегические цели должны быть ясны и понятны для всех структурных подразделений фирмы;

− обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании;

− стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;

− стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. Фирма должна заботится о создании надёжной системы на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

Стратегия − программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению или стратегических целей. В любой области деятельности. Стратегия должна:

а) синтезировать в себе технические, технологические, экономические и другие аспекты объекта управления;

б) интегрировать различные стороны управляемого объекта, например для организации − миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.;

в) ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических, общественных, корпоративных и личных интересов;

г) воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук;

д) быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени;

е) быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества.

Какую стратегию можно применять фирме для своего развития? Это:

1. Сдержанная стратегия − при уверенности в своих клиентах, при завершении деятельности на данном рынке; при дефиците средств финансирования.

2. Избирательная реакция − это выборочная ответная реакция на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования.

3. Случайная, малопредсказуемая реакция, являющаяся результатом действия причин личного характера или отсутствия опыта.

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы скорее всей корпорации, а не конкретного индивида. Он должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными об отрасли, рынке, конкуренции и других факторов.

Стратегический план придаёт фирме определённость, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определённые типы работников и в то же время не привлекать работников других типов.

Наконец, стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течении длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и не переориентацию.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько быстрым, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.

После того как руководство фирмы сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: “Каким делом мы занимаемся?” и теперь готово заниматься вопросами: “Куда мы направляемся?” и “Как мы попадём из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где хотим?”. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для неё характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Это наиболее лёгкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях.

2. Рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путём ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Её могут применять фирмы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынки пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может быть произойти путём расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путём приобретения другой фирмы, их объединения или слияния. Сегодня наиболее признанной формой роста является слияние корпораций (например, “Рено” с “Американ мотор”).

3. Сокращение − стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, переориентация.

4. Сочетание − стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь чёткую, разделяемую всеми концепцию фирмы и её будущего. Стратегический выбор должен быть определённым, конкретным и однозначным. Решение должно подвергаться тщательному анализу и оценке. На стратегический выбор влияют следующие факторы:

− риск;

− знание прошлых стратегий;

− реакция на владельцев акций;

− фактор времени, конкретная ситуация.

Конкурентные стратегии, используемые удачливыми фирмами были различными во всех отношениях. И всё же каждая фирма, которая пользовалась длительным конкурентным преимуществом, проявляла определённые методы поведения, заложенные в его основу. Наблюдать общие черты в настрое и отношении к конкуренции в рамках отрасли в своей стране, которые отличали их от конкурентов. Будучи весьма важным, для конкуренции внутри страны, эти принципы приобретают ещё большее значение благодаря глобальной конкуренции. К особенностям конкурентного преимущества в международном соперничестве относят следующие:

1. Конкурентное преимущество проистекает в основе своей из улучшений, новшеств и перемен.

2. Конкурентное преимущество затрагивает всю систему создания ценностей.

3. Конкурентное преимущество поддерживается только благодаря непрерывным улучшениям.

4. Поддержание преимущества требует совершенствования его источников.

5. Поддержание преимущества, в конечном счёте требует глобального подхода к стратегии, предполагающего распространение преимущества в мировом масштабе.

Рекомендации по использованию конкурентных преимуществ:

1) Ориентироваться на новшества:

− продавать тем покупателям и через те каналы сбыта, которые предъявляют наиболее высокие требования;

− выискивать покупателей с наиболее трудно удовлетворяемыми потребностями.

− сделать нормой преодоление самых жёстких регламентационных барьеров или превышение стандартов качества товаров;

− иметь источником снабжения самых передовых и осуществляющих международный бизнес поставщиков, базирующихся в данной стране;

− относиться к работающим как к постоянному персоналу.

2) Своевременно подмечать назревающие перемены:

− распознавать и обслуживать покупателей, чьи потребности предвосхищают потребности других;

− исследовать всех появляющихся новых покупателей или посредников;

− отыскивать местности, где жёсткое регулирование рыночных инструментов предвосхищает то, что позже будет введено в других местах;

− вскрывать и высвечивать тенденции в стоимости факторов;

− поддерживать постоянные отношения с исследовательскими центрами и группами наиболее талантливых учёных;

− изучать всех конкурентов, особенно новых и необычных.

− вводить некоторых аутсайдеров в состав руководства;

3) Совершенствовать взаимообмен с покупателями, посредниками, поставщиками, родственными отраслями, осваивать внутренний рынок.

4) На внутреннем рынке осуществлять обслуживание покупателей, имеющих международный и многофункциональный характер.

Выбор стратегии фирмы на рынке осуществляется её руководством по следующим стратегическим альтернативам:

1) Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.

2) Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.

3) Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию.

Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.

4) Снизить уровень инвестиций с намерением “собрать урожай”. Это означает размен позиции на денежные средства, например, путём продажи бизнеса.

5) Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надёжного конкурентного успеха.

Авторы учебника “Управление организацией” процесс анализа альтернатив и выбора стратегии делят на 3 этапа:

1) Разработка стратегии, позволяющей достичь поставленных целей.

2) Доводка стратегии до уровня адекватности целям развития организации во всём их многообразии и формирование общей стратегии.

3) Анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии организации и оценка степени их пригодности для достижения главных целей.

Шаги определения стратегии:

− уяснение текущей стратегии;

− анализ внешних факторов;

− анализ внутренних факторов;

− анализ портфеля продукции;

− выбор стратегии (определение целей, интересов, ресурсов);

− организация выполнения стратегии.

Одним из важнейших вопросов формирования рыночной стратегии фирмы является анализ конъюнктуры.

Конъюнктуры − это сложившаяся экономическая ситуация, включающая соотношение между спросом и предложением, движением цен и товарных запасов, портфель заказов по отраслям и иные экономические показатели.

Конъюнктуру надо изучать и прогнозировать. Иначе не продашь и не купишь по наиболее выгодным ценам, не справишься с маневрированием ресурсов и изменением выпуска товара. Продуктами этих усилий маргетинга является прогноз ситуаций на рынке, различный по срокам и степени достоверности. Оперативно реагируя на текущую конъюнктуру и используя результаты краткосрочных прогнозов, маркетинг стремится предугадать долгосрочные, перспективные тенденции, общую направленность рыночного мира. При этом маркетинг, с одной стороны, тщательно следит за конкурентами на рынке, выявляет их преимущества и слабости, а другой − прогнозирует конкурентоспособность своего производства и товара. В подтверждение значимости повышения качества стратегического планирования приведём два высказывания известных учёных: “Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня” (П.Друкер), “Для полного совершенства надо, чтобы подготовка была труднее самого дела” (Ф.Бэкон).

К принципам планирования относятся следующие:

− ранжирование объектов планирования по их важности;

− вариантов планов;

− сбалансированность планов;

− согласованность планов с параметрами внешней среды системы менеджмента;

− адаптивность планирования;

− преемственность стратегических и тактических планов;

− социальная ориентация (соответствия плановых показателей объектов требованиям по экологичности, эргономичности, безопасности);

− экономическая обоснованность плановых показателей с учётом неопределённости будущих ситуаций;

− обеспечение обратной связи системы планирования в цикле управления;

− автоматизация системы планирования;

− обеспечение достижимости плановых показателей.

Основные плановые показатели функционирования и развития фирмы формируются на стадии стратегического маркетинга, на которой должны быть даны ответы на следующие вопросы: что производить; с какими конкретными показателями качества и ресурсоёмкости объекта в сфере его потребления; для кого производить; по какой цене; в каком количестве; кому производить; в какие сроки?

На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы в целом, учитывающие использование имеющихся и стратегических конкурентных преимуществ фирмы, стратегические параметры товарных рынков, базирующиеся на дереве показателей эффективности будущих товаров, дереве показателей конкурентоспособности фирмы.