Проектная часть

3. Проектная часть

3.1 Проект мероприятий по совершенствованию организации деятельности ООО «Япошка Сити»г. Москва с целью улучшения финансовых результатов

Основу деятельности любого предприятия сферы сервиса составляет процесс оказания услуги, который должен быть организован таким образом, чтобы обеспечить прибыльную работу предприятия.

При насыщении рынка услугами и усилении конкурентных взаимоотношений между фирмами критерием благополучной деятельности и экономического роста является способность создавать новые, отвечающие потребностям потребителей, услуги.

Создание, усовершенствование и продвижение на рынок новых услуг несёт в себе определённый риск для предприятия. Имеются данные, что из 60 разработанных идей-предложений новых изделий только 4-5 прорабатываются до конца и внедряются на рынок, и только 1 из них пользуется большим спросом.

Для того, чтобы создаваемая услуга была экономически эффективной и конкурентоспособной, необходимо предварительно оценить:

-           сферу возможного применения услуги, контингент будущих потребителей;

-           имеющиеся ресурсы создания и сбыта данной услуги;

-           изменения в процессе сбыта, которые последуют при освоении и продвижении нового товара, и, затраты, связанные с этим;

-           возможность конкуренции новой услуги с уже производимыми.

Предприятия сервиса в настоящее время должны быть целиком ориентированы на маркетинг, поскольку в рыночной экономике главную ценность представляет маркетинговая деятельность и сбыт услуг. В этом случае услуги являются важнейшей составляющей маркетинговой политики предприятия, наряду с учётом запросов потенциальных клиентов и ориентации на имидж торговой марки.

Конечно, одна из важнейших задач сферы обслуживания состоит в быстрейшей ликвидации дефицита на услуги. Кроме предприятия сервиса призваны формировать спрос и на новые виды услуг. Жёсткая рыночная конкуренция, постоянно возрастающие требования потребителя вынуждают предприятия сервиса постоянно создавать новые образцы услуг с учётом тенденции моды. В рыночной экономике спрос на услуги определяет потребитель. Поэтому предприятия сервиса, ориентированные только на производство услуг, вряд ли займут ведущие позиции на рынке.

Новая услуга - это та, которая впервые появилась в данной местности и по своим характеристикам превосходит другие услуги аналогичного назначения. Безусловно, доведение до широкого круга потребителей информации о свойствах и месте предоставления новых услуг должно осуществляться с помощью хорошо поставленной рекламы.

Рентабельность услуги - это относительный показатель. Он характеризует процентное соотношение суммы прибыли к себестоимости услуги и отражает взаимосвязь прибыли с затратами на осуществление данной услуги.

Перечень проектируемых мероприятий по совершенствованию организации деятельности ООО «Япошка Сити» с целью улучшения финансовых результатов.

.

3.1.1 Совершенствование организации управления ООО «Япошка Сити». Мероприятие по введению должности тренинг-менеджера

План.

- Разработка должностной инструкции тренинг-менеджера

- Поиск квалифицированного специалиста, согласно рекомендуемым требованиям к кандидату на должность.

- Внесение изменений в организационную структуру компании

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ТРЕНИНГ-МЕНЕДЖЕРА

I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Тренинг-менеджер относится к категории специалистов, принимается на работу и увольняется приказом директора Общества.

1.2. На должность тренинг-менеджера назначается лицо, имеющее высшее психологическое образование, опыт работы в коммерческих структурах и общий стаж работы не менее трех лет.

1.3.Тренинг-менеджер непосредственно подчиняется вице-президенту по маркетингу.

1.4. Исполнителя должности тренинг-менеджера в период его отсутствия замещает директор по персоналу.

1.5. тренинг-менеджер в своей деятельности должен руководствоваться действующим законодательством; Уставом Общества; Правилами внутреннего трудового распорядка; Приказами и распоряжениями Директора Общества; положениями настоящей должностной инструкции, трудовым договором.
 Раздел "Общие положения" мало чем отличается от начала любой другой должностной инструкции. Принципиальные моменты здесь — подчиненность и базовые требования к кандидату. Для большинства компаний наиболее емким в плане обучения является отдел продаж. Это объясняется как тактическими соображениями (быстрая окупаемость затрат на проведение тренинга, высокая текучесть в отделе и, как следствие, необходимость восстановления "боеспособности" отдела продаж), так и стратегическими (работа по долгосрочным карьерным планам и подготовка резерва для руководящих позиций из состава своих сотрудников). В этом случае уместна подчиненность человеку, отвечающему за продажи. Это позволит четко увязать спрос и предложение. Как вариант, возможно подчинение директору по маркетингу, руководителю службы персонала, первому лицу компании. В любом случае, тренинг-менеджеру надо выявлять потребности всех служб и их руководителей и связывать планы обучения со стратегическим и тактическими планами предприятия и отдельных служб.

Что касается базовой подготовки тренинг-менеджера, то ни наличие психологического образования, ни опыта ведения продаж и руководства ими не являются гарантией успешной работы. Оптимальным решением является подбор человека под предстоящие задачи, нежели под абстрактно расписанные требования. В любом случае, невозможно найти опытного во всех делах компании специалиста, который мог бы продавать, управлять, вести бухгалтерию и заниматься маркетингом. Важно наличие системного взгляда тренинг-менеджера на работу предприятия, умение выявлять потребности внутренних покупателей, находить соответствующие ресурсы и измерять полученные результаты. Иначе говоря, полный набор управленческих качеств приветствуется. Детальнее об этом и остальном ниже.

II. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

2.1. Основной задачей тренинг-менеджера является проведение программ обучения с целью повышения конкурентоспособности компании посредством развития профессиональных и личностных качеств сотрудников компании, приведения имеющихся знаний и навыков в соответствие с целями компании, кадровой политикой, конкурентной средой, современными требованиями и технологиями обучения.

2.2. Тренинг-менеджеру необходимо иметь высшее образование со специализацией в области педагогики, практической психологии, маркетинга или управления, он должен пройти специальное обучение и обладать навыками разработки тренинговых продуктов, проведения тренингов и презентаций.

2.3. Тренинг-менеджер должен знать:

·          законодательные и нормативно правовые акты;

·          методические материалы по подготовке и повышению квалификации кадров, методы и средства обучения, методы анализа эффективности подготовки и повышения квалификации;

·          структуру и штат предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития, кадровую политику и стратегию;

·          порядок составления планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, порядок заключения договоров с обучающими организациями и отдельными преподавателями, порядок финансирования обучения, организацию работы по профориентации и профотбору;

·          порядок ведения учета и составления отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров;

·          основы социологии, психологии и организации труда, основы экономики, организации производства и управления, иметь навыки работы на персональном компьютере.

2.4. Претендент на должность тренинг-менеджера должен иметь опыт работы в бизнес структурах не менее 3-х лет в области продаж, маркетинга или управления предприятием.

2.5. В круг должностных обязанностей тренинг-менеджера входят следующие задачи:

·          оценка потребностей организации и отдельных сотрудников в обучении;

·          планирование обучающих мероприятий и постановка целей обучения;

·          выбор средств и методов обучения;

·          поиск и оценка обучающих продуктов;

·          разработка, адаптация и проведение тренингов;

·          наставничество (совместные визиты с торговыми представителями, менеджерами по ключевым клиентам, региональными менеджерами);

·          подбор и организация работы наставничества, контроль ведения работы наставниками;

·          составление бюджета обучения;

·          оценка проведенных мероприятий;

·          создание внутреннего центра обучения компании.

2.6. Около 50% рабочего времени тренинг-менеджера занимают командировки в разные кафе «Япоша».

2.7. Для лучшей организации работы и с целью возможности контроля работы тренинг-менеджер ведет следующие формы отчетности:

·          Двухгодичный план горизонтального развития карьеры для специалистов соответствующих подразделений;

·          Годовой план проведения тренингов;

·          Ежемесячный тренинговый план;

·          Ежеквартальные отчеты о проделанной работе и ее результатах вице-президенту по маркетингу;

·          Анализ результатов тренинга и свои выводы руководителю структурного подразделения;

·          Базу данных сотрудников компании с целью учета пройденных тренингов и результатов предварительного и пост-тренингового тестирования;

·          Базу данных тренинговых компаний.

2.8. Для достижения общих целей и эффективного исполнения обязанностей тренинг-менеджер сотрудничает со следующими подразделениями и сотрудниками:

·          директором по персоналу

·          директором по продажам

·          директорами и руководителями структурных подразделений

·          сотрудниками компании

В непосредственном общении с ними и с посредством специально разработанных форм тренинг-менеджер получает информацию о существующих потребностях в области обучения персонала, согласовывает планы обучения, проводит оценку эффективности реализованных программ. Также тренинг-менеджер сам предоставляет планы обучения и результаты анализа имеющихся потребностей в обучении сотрудников. Периодичность обмена информацией — не реже одного раза в месяц.

2.9. Тренинг-менеджер поддерживает контакт со сторонними организациями, которые работают в области обучения:

·          тренинговыми компаниями;

·          бизнес-школами и институтами;

·          профильными институтами, где проводят научные исследования и готовят специалистов отрасли;

·          консультантами и специалистами-индивидуалами;

·          провайдерами конференц-сервиса;

·          поставщиками и дистрибьюторами ООО «Япошка Сити».

2.10. Для успешного выполнения своих обязанностей тренинг-менеджер обязан систематически, с регулярностью раз в квартал, повышать свою квалификацию по следующим темам:

·          Планирование развития персонала;

·          Методология проведения тренингов;

·          Проведение тематических тренингов.

2.11. Для сотрудника успешно работающего в должности тренинг-менеджера, а также в случае увеличения числа работающих сотрудников и финансовых показателей компании предусматривается возможность возглавить корпоративный центр обучения из числа штатных тренеров компании. Вопрос "Что раньше курица или яйцо" в контексте поиска опытного тренинг-менеджера (и/или тренера) становится как нигде остро. Учитывая молодость тренингового рынка очень сложно найти специалиста с опытом работы тренинг-менеджером или тренером "от 3-х лет и выше". Таких специалистов меньше, чем требует рынок. Поэтому гораздо продуктивнее ответить на вопрос "Кто может стать лучшим тренером или тренинг-менеджером?" Иначе говоря, важнее сконцентрироваться на людях с хорошим потенциалом, чем с плохим, но соответствующим опытом.
Тем не менее, оставим частное мнение и перейдем к формальным частям "Права" и "Обязанности".

V. ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ

Работа тренинг-менеджера оценивается вице-президентом по маркетингу по следующим показателям:

·          изменения объективных показателей работы сотрудников в результате проведенных мероприятий;

·          изменение показателей тестов, проведенных до и после обучающих мероприятий;

·          субъективная оценка работы тренинг-менеджера руководителями функциональных подразделений;

·          уровень материалов, разрабатываемых тренинг-менеджером;

·          объем и качество вклада тренинг-менеджера своей профессиональной компетенции.

Далее в таблице 3.1 представлены требования к кандидату на должность тренинг-менеджер.

Таблица 3.1.

Рекомендуемые требования к кандидату на должность тренинг-менеджер .

Рис 3.2. Изменение организационной структуры управления ООО «Япошка Сити» центральный офис.

 На рисунке 3.2 показаны изменение в структуре управления ООО «Япошка Сити» центральный офис, добавлена новая должность тренинг-менеджера (тренинг-специалист).