Навигация
Мотивирующее воздействие организационных целей
19045
знаков
0
таблиц
5
изображений
УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ
Реферат на тему:
“МОТИВИРУЮЩЕЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ЦЕЛЕЙ"
Сегодня многие руководители интуитивно понимают, насколько важно согласовывать цели сотрудника и организации. Этот процесс можно называть любым термином: стимулирование, мотивация и даже манипуляция (в зависимости от ситуации). От степени согласованности организационных и индивидуальных целей зависит результат, которого работник сможет добиться.
Степень согласованности целей может быть разной. Перечислим три различных варианта.
1. Цели организации не пересекаются с целями сотрудника.
Как правило, это первоначальный этап на новом месте работы, куда человек приходит со своими представлениями о деятельности и способах ее выполнения (рис.1).
Ожидания и иллюзии нового сотрудника, а также его страхи и опасения, накопленные на предыдущих местах работы и бессознательно привнесенные на новое, во многом определяют поведение и результаты его труда. Лишь постепенно, при условии грамотной постановки процесса соотнесения целей, сотрудник начинает понимать, для чего он здесь, каковы его задачи. В этом случае начинается второй этап согласования целей - интериоризация организационных целей, т.е. процесс превращения внешних целей во внутренние. Однако этого может и не произойти.
Подобная ситуация является самой сложной для мотивирования сотрудника. Яркий пример: человек приходит в компанию с единственной или главенствующей целью - зарабатывать деньги. У него могут быть и другие задачи, которые и определяют очерченную окружностью область индивидуальных целей. Например, кроме финансовых интересов ему может быть интересно самоутверждение на рабочем месте (карьерный рост), теплое и интересное общение с коллегами и т.п. Перед компанией в это же время могут стоять цели выхода на новые рынки сбыта, развитие сбытовых сетей в целом, упрочение положения на рынке за счет агрессивного вторжения в другие регионы и т.д. Наивно полагать, что работник, который на собеседовании "разделял" все эти целевые сферы компании, на самом деле будет думать именно о том, как выводить продукт на новый рынок, только потому что получает за это заработную плату. Если она ему гарантирована, то часть его собственных целей уже достигнута, и теперь он будет заниматься интересным времяпрепровождением с коллегами и искать варианты карьерного роста. Совсем не обязательно, что для этого он будет работать на цели компании. Они ему неинтересны, т.к лежат вне сферы его собственных целей и задач. В такой ситуации руководству приходится затрачивать огромные силы для разработки как материальных, так и нематериальных систем мотивации и стимулирования персонала. Однако все они являются неким "серединным путем" между тем, что нужно компании, и тем, что хочет сам сотрудник.
Возьмем другой контекст. Сотрудник заявляет: он не знает, как и кому продавать, приводя различные аргументы, в том числе о необходимости дополнительного обучения. Компания понимает, что, обучая работника, она удовлетворяет и его, и свои собственные интересы, т.к конечная цель (получение результата) может быть достигнута за счет роста профессионализма. В итоге в обучение вкладывают деньги, но результат либо не появляется вовсе, либо является кратковременным - положительный эффект наблюдается, пока проводится само обучение и человеку это интересно. После завершения обучения мотивация так же быстро исчезает, как и появилась.
Цели сотрудника и компании снова лежат в разных плоскостях. Принципиальной ошибкой является поиск руководством индивидуальных и значимых целей сотрудника, а впоследствии их удовлетворение в надежде получить мотивирующий эффект. Такие действия связаны с неправильным пониманием природы согласования индивидуальных и корпоративных целей. Этот подход изначально неэффективен, т.к все должно быть как раз наоборот: сотруднику следует искать цели компании, которые он мог бы удовлетворить, чтобы получить свою заработную плату. В этом случае задачей руководства становится формулирование таких организационных целей, которые были бы понятны каждому человеку, работающему в компании, и, более того, создавали бы мотивирующий и стимулирующий эффект для любого сотрудника на определенной должностной позиции.
2. На втором этапе происходит частичное согласование индивидуальных интересов и целей сотрудника с целями организационными (рис.2).
На этом этапе проблема мотивации становится решаемой, поскольку сотрудник лично заинтересован в достижении каких-либо отдельных целей.
Например, воспитатель в детском саду искренне верит в необходимость развития целостной личности ребенка и всячески способствует этому, разделяя организационные ценности и цели того детского сада, где он работает. Понятно, что и у этого сотрудника могут быть собственные цели, не совпадающие с организационными. Например, он может подрабатывать с целью обеспечения дополнительного дохода.
С точки зрения мотивации в этой ситуации важно понимать, какие именно индивидуальные цели совпадают с организационными, а в дальнейшем - как расширять ту область, в которой они пересекаются. Другими словами, для воспитателя детского сада мотивирующий эффект могут иметь следующие мероприятия: расширение круга полномочий, увеличение его значимости в глазах других людей (например, выступления на конференции, публикация в местной газете или журнале материала о его заслугах или профессиональных взглядах, подходах, эффективных методиках), привлечение сотрудника к управлению или проектам дополнительного образования и т.д. Работник должен получить возможность реализовывать личные планы в контексте развития организации, а не вне ее или за счет нее (т.е. в ущерб).
Похожие работы
... с мировыми тенденциями, оно вряд ли уступит это место. На них мы едва ли можем всерьез повлиять. Итак, мы вкратце описали важные с точки зрения анализа отдельные слои (уровни) организационной культуры. С прикладной точки зрения анализ верхних слоев, таких, как символы, герои, ритуалы, язык, можно провести, не имея специальных инструментов; достаточно внимательного непредвзятого наблюдения. Что ...
... Одним из наиболее важных видов внешнего взаимодействия является взаимодействие с членами ролевых наборов, не входящими в организацию, и изменение, в соответствии с их мнением поведения исполнителей ролей. Верно и обратное, т.е. воздействие членов организационных наборов, находящихся в организации на исполнителей ролей вне ее. Таким образом, внешнее взаимодействие может воздействовать не только на ...
... иерархии целей, хотя на достаточно большом отрезке времени состав целей, их иерархия и характеристики меняются. Практически это решается учетом динамики процессов, применением ЭВМ и др. Для целей и задач определяются сроки выполнения, ресурсы, прежде всего капитальные вложения, и др. Формируются специальный орган, его структура, механизм и технология программно-целевого управления [10]. Задачи ...
... , доля оперативных видов деятельности .Уровни исполнения1.Высший уровень-стратегическиу общие долговременные решения (правление, том-менеджмент) 2.Средний уровень-решения по конкретному функционированию и тактичуские решения (директора) 3.Нижний уровень-оперативные и краткосрочные решения Миссия и цели организации. Миссия - это причина существования предприятия. Миссия определяется в ...
0 комментариев