Управління по цілям

4.3. Управління по цілям

 У сучасному менеджменті широко використовується управління по цілям. Суть концепції в тім, що управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і задач, що стоять перед організацією. Кожен керівник повинний мати чіткі цілі в рамках покладених на нього обов'язків. Цілі і задачі узгоджуються на всіх рівнях управління. Процес управління по цілям включає:

-  визначення повноважень і обов'язків усіх керівників;

-  розробка цілей менеджменту в рамках встановлених обов'язків;

-  складання реальних планів досягнення поставлених цілей;

-  контроль, вимір, оцінка роботи й отриманих результатів.

Таким чином цілеполаганне – це початок всієї управлінської діяльності, а її обов'язковим продовженням є визначення видів робіт, що потрібні для їхнього досягнення.

Менеджери складають плани, організують їхнє виконання шляхом формування структур, процесів і методів, за допомогою яких організується їхня спільна діяльність. Потім розробляється система показників, за допомогою яких виміряються й оцінюються результати праці кожного працівника. Тим самим створюються передумови для ефективної праці.

 Переваги управління по цілям:

1.    підвищення продуктивності за рахунок чіткого розуміння цілей;

2.    підсилюється мотивація до роботи, тому що кожен керівник бере участь у розробці цілей;

3.    особиста зацікавленість кожного в досягнення цілей;

4.    поліпшення взаємодій між ступінями і ланками;

5.    удосконалювання систем контролю й оцінки роботи кожного члена організації.

 Обмеження ефективності управління по цілям:

1.  система не приносить успіху при поганій її організації на підприємстві, де до розробки цілей не залучаються керівники всіх рівнів, де вибір засобів не адекватний цілям.

2.  її важко використовувати при відсутності особистої мотивації, поганому контролі, відсутності необхідної інформації.

Складні цілі повинні бути структуровані, для чого можна використовувати такий інструмент, як побудова дерева цілей. Основними правилами при цьому являються:

1.    Головна ціль повинна знаходитися на вершині дерева і описувати кінцевий результат.

2.    При розгортанні головної цілі в ієрархічну структуру виходять з того, що реалізація під цілей кожного нижчого рівня являється необхідною і достатньою умовою досягнення цілі на вищим рівні.

3.    Кількість рівнів декомпозиції залежить від масштабів та складності цілей, від прийнятої організаційної структури, ієрархічності побудови її менеджменту.

4.    Фундамент дерева цілей складають задачі, в яких визначені роботи, встановлені засоби їх виконання та терміни.

Контрольні питання:

1.         Для чого потрібна формулювання загальної мети організації?

2.         Сформулюйте місію відомої Вам організації і дайте обґрунтування свого підходу?

3.         Яким образом здійснюється декомпозиція загальної мети організації?

4.         Для чого потрібна класифікація цілей, за якими критеріями вона здійснюється?

5.         Які переваги і недоліки системи управління по цілям?

6.         Які умови необхідно створити в організації для успішного використання системи управління по цілям?

7.         Яким вимогам повинні відповідати цілі організації?

5. ПРОЦЕС І МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ

5.1. Рішення як форма здійснення управління

-     форма здійснення управління.

Ріст, процвітання і невдачі будь-якої організації є наслідком рішень, прийнятих її керівником. Прийняття правильних рішень – це галузь управлінського мистецтва, яке визначає дієвість управління, ефективність розподілу ресурсів і досягнення організаційних цілей.

Рішення в процесі управління являє собою розгорнутий у часі логіко-розумовий, емоційно-психологічний, організаційно-правовий акт, виконуваний керівником у межі своїх повноважень чи одноосібно з залученням інших осіб. Це своєрідна форма керуючого впливу на керований об'єкт. Для того, щоб управлінське рішення успішно виконувало своє призначення, воно повинно відповідати наступним вимогам:

1.    мати цільову спрямованість, тому що відсутність цілі унеможливлює прийняття обґрунтованих рішень;

2.    бути обґрунтованим, тобто базуватися на останніх досягненнях і можливостях науки і техніки, аналізі конкретної обстановки, мати кількісну, розрахункову основу;

3.    бути несуперечливим, тобто ув'язаним із зовнішніми і внутрішніми обставинами, а також з попередніми і майбутніми рішеннями;

4.    бути правомочними, що означає прийняття їх органом, що має на те право, з урахуванням діючих правових актів, нормативних документів, вказівок і розпоряджень керівників;

5.    бути ефективними, тобто рішення повинне реалізувати найкращий (оптимальний) з усіх можливих варіантів подолання виниклих протиріч;

6.    бути конкретним, тобто прийматися в ті терміни, коли можна одержати максимальний ефект;

7.    бути коротким, чітким, досить повним, що означає виконання їх без додаткових роз'яснень і уточнень.

Управлінське рішення завжди зв'язане з необхідністю впливу на об'єкт керування з метою приведення його в бажаний стан, оскільки це вимагає витрат часу, варто говорити про процес прийняття рішень. Початковий імпульс у цьому процесі задає інформація про стан контрольованих параметрів керованого об'єкта. В ідеалі прийняття управлінських рішень здійснюється на підставі вичерпної інформації. На практиці це не завжди так і рішення часто приймають в умовах невизначеності, тобто недостатності інформації і одержання додаткової інформації про альтернативні варіанти рішень сприяє зниженню рівня невизначеності. Тому з погляду на повноту інформації про управлінську проблему можна виділити умови, що визначають імовірність невдалого рішення.

Упевненість – наявність всієї інформації про ситуацію, що виникла, але на практиці лише незначна частина рішень приймається в умові визначеності.

Ризик – це рішення, прийняте на основі достатнього обсягу й інформації, але майбутні результати можуть змінитися.

Непевність – недостатність інформації не дозволяє оцінити ризики і можливі наслідки. Рішення приймаються на основі припущень, їхня вірогідність стане ясної в майбутньому.

Невизначеність – інформація недоступна, управлінська проблема неочевидна, ідентифікувати альтернативні рішення не вдається. Це найбільш складна ситуація.

У управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить формалізований характер. Виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і груповий (табл.5.1).

Кожний із приведених підходів має свої переваги і недоліки. Так при прийнятті групових рішень забезпечується більш висока обґрунтованість і менший відсоток помилок. Цьому сприяє сам механізм роботи груп (взаємне коректування рішень у процесі роботи, співробітництво), а також багатоваріантність розробок. Однак збільшується час, необхідний на розробку й узгодження рішень. Групові рішення приймають на основі консенсусу, компромісу та шляхом голосування. При вирішенні термінових проблем перевага віддається індивідуальним рішенням, де, як правило, погоджень не потрібно. Індивідуальні рішення можна приймати одноосібно або за допомогою консультантів.

При прийнятті управлінських рішень необхідно враховувати ряд обставин.