Формування ефективне працюючого персоналу

19.2. Формування ефективне працюючого персоналу

Створення ефективне працюючого персоналу здійснюється на основі кадрової політики організації – системи обґрунтованих цілей, задач, орієнтирів, пріоритетів, потреб, принципів, методів, що визначають зміст та форми управління персоналом. Ця політика нерозривно зв'язана з методологією і концепцією управління персоналом, виходить з їх теоретичних вимог, інтегрує управлінські знання, накопичений минулий і дійсний досвід роботи з персоналом. Кадрова політика включає діяльність по плануванню, науковому передбаченню майбутнього, організації, мотивації і контролю. Кадрова політика повинна бути реалістичною, творчою, орієнтованою на стійкий розвиток організації, на залучення до роботи людей, професійно підготовлених, заповзятливих, з новаторськими задатками. Важливою рисою кадрової політики є її комплексність, що базується на єдності цілей, прийомів і методів роботи з персоналом, що враховує різні аспекти регулювання управлінських процесів. Кадрова політика повинна бути єдиної для всієї організації, але в той же час багаторівневою, що охоплює всі групи персоналу, всі управлінські процеси при різних механізмах впливу на них. Суттєвою рисою є раціональність і превентивність кадрової політики, демократичність, соціальна база. Вона повинна спиратися на міцний законодавчий, правовий фундамент.

Кадрова політика реалізується на основі принципів управління персоналом, що відбивають об'єктивні тенденції, соціальні й економічні закони, наукові рекомендації суспільної психології, теорії менеджменту й організації. Усе різноманіття принципів доцільно розділити на загальні і часні (табл.19.1).

Принципи діють ефективно тоді, коли вони взаємодіють і доповнюють один одного, будучи інтегрованими в цілісну систему.

Планування роботи з кадрами.

Сутність кадрового планування полягає в наданні людям робочих місць, у потрібний момент часу й у необхідній кількості відповідно до їхніх здібностей, схильностей і вимогам виробництва. Робочі місця повинні дозволити працюючим оптимальним образом розвивати свої здібності, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам створення гідних умов праці і забезпечення зайнятості.

Планування спирається на аналіз динаміки кадрового потенціалу і на прогноз потреби в кадрах. Динаміка кадрового потенціалу – непрямий показник ефективності менеджменту. До основних параметрів кадрового потенціалу, що підлягають аналізу, відносяться: число працюючих, плинність кадрів, стаж роботи, відношення числа керівників до загального числа працюючих, освітній рівень і кваліфікація працівників, професійний склад персоналу, вікова структура і статевий склад персоналу.

В умовах стабільної, налагодженої роботи при сформованому колективі потреба в кадрах в основному задоволена наявним персоналом і основна увага приділяється підвищенню ефективності використання людського ресурсу. Організація, що розвивається, вимагає залучення нових працівників чи перепідготовки старих. Звідси виникає необхідність прогнозу потреби в кадрах як необхідного елемента планування діяльності.

Скласти прогноз потреби в кадрах – значить установити, працівники яких професій і спеціальностей будуть потрібні й у якій кількості, визначити вимоги до них і вирішити, скільки необхідно керівників (табл.19.2).

Організація роботи з кадрами. Залучення працівників.

Відповідальний етап управління персоналом – це залучення працівників, що здійснюється в три етапи: вербування, добір, наймання. Вихідним моментом виступає план набору нових працівників і вимоги до них, що містяться в професіограмах.

Вербування ведеться з зовнішніх і внутрішніх джерел трудових ресурсів. Організують залучення персоналу керівники чи працівники кадрових служб разом із притягнутими консультантами, а також спеціальні служби. Перш ніж вибрати спосіб оголошення про набір необхідно провести класичні маркетингові операції – сегментування ринку праці в сфері трудових ресурсів і визначення цільових груп впливу. Каналами набору є: особисті зв'язки, реклама, поширення запрошень на вулиці, пропозиція вакансій своїм працівникам, звертання в служби зайнятості й ін.

Добір – це другий етап залучення працівників. На великих фірмах кандидати проходять численні співбесіди з консультантами і членами адміністрації, а також психологічне тестування в психолога. Дрібні і середні фірми при доборі персоналу використовують наступні процедури – вивчення документів; опитування осіб, що знають кандидата; бесіда з кандидатом; психологічне тестування.

Наймання – заключна процедура залучення працівників. Оформляється наймання за допомогою договору, що регламентує відношення наймача і працівника, що установлює взаємні обов'язки і права.

Адаптація персоналу.

Адаптація означає в перекладі з латинського пристосування. Людина змушена пристосовуватися до нової роботи і нових умов. Розрізняють професійну і соціальну адаптації. Професійна адаптація припускає пристосування людини до робочого місця, засвоєння специфіки і вимог до трудових операцій, технологіям, принципам поділу і кооперації праці, освоєння технічних засобів тощо. Соціальна адаптація означає входження працівників у колектив, прийняття існуючих норм поведінки і цілей, стилю взаємин, форм спілкування, традицій і ритуалів, інших елементів організаційної культури. Працівник повинний бути інформований про організацію, про роботу, про місію організації, її проблеми, задачі; про його роль в організації, права і обов'язки; роз'яснити систему компенсацій; ознайомити з правилами, процедурами, інструкціями. Адаптація завершується формуванням власної позиції і стилю роботи, включенням у соціальну структуру колективу.

Підготовка резерву і навчання.

Резерв кадрів – коло осіб в організації, цілеспрямовано підготовлюваних для заняття конкретних посад.

Резерв звичайно готується для фахівців і керівників, іноді для висококваліфікованих робітників. Створення резерву являє собою двуєдину задачу: набір у резерв працівників і їхню підготовку до майбутньої діяльності. Другою умовою є наявність визначених якостей працівника, необхідних для успішної роботи на майбутній посаді. Виявлення якостей проводиться методами професіографії і психодиагностики.

Програма робіт з кадровим резервом включає: планове навчання, самостійну підготовку, виконання відповідальних доручень, заміщення керівника в його відсутність, обмін досвідом, стажування, ротацію кадрів.

Необхідно здійснювати безупинне, систематичне, планомірне навчання і підготовку працівників, з метою повного розкриття їхніх потенційних можливостей.

Переміщення.

Посадові переміщення являють собою перехід працівників з однієї посади на іншу в межах однієї організації. Переміщення бувають плановими і позаплановими, в зв'язку зі зненацька відкритими вакансіями. Звичайне заняття вакантних посад проводиться з резерву.

Серед планових перестановок особливе місце займає ротація кадрів – спосіб навчання починаючих керівників, що передбачає тимчасове переміщення їх з одного підрозділу фірми в інший з наступним поверненням на вихідну позицію. Це допомагає засвоїти специфіку роботи різних служб, познайомиться з неформальними структурами, усвідомити необхідність координації.

Планові перестановки здійснюються також у відношенні керівників вищої і середньої ланки тому що вважається, що період активної діяльності менеджера на одній посаді складає не більш 5-7 років.

Звільнення.

Звільнення – це припинення трудових відносин працівника з організацією-роботодавцем. Виділяють 4 типи звільнень:

1.    Звільнення з ініціативи працівника в зв'язку з тим, що робота в даній організації не влаштовує його.

2.    Звільнення з ініціативи адміністрації, оскільки працівник не влаштовує адміністрацію.

3.    Звільнення через відсутність фронту робіт, у силу того, що вони повністю завершені.

4.    Звільнення через недієздатність працівника (хвороба, смерть і ін.)

Контроль персоналу й ефективність управління їм.

Контроль персоналу включає дві функцій: контроль якості персоналу і контроль його роботи. Контроль якості персоналу починається процедурами добору кандидатів (вхідний контроль), продовжується в процесі роботи шляхом нагромадження й уточнення інформації про трудовий потенціал працівника (поточний контроль) і закінчується атестацією (підсумковий контроль).

Атестація – комплексна перевірка відповідності працівника посадовим вимогам. При цьому враховуються як результати праці, так і особисте відношення в колективі, здатність відстоювати свою позицію, моральні якості, принциповість, загальна культура тощо. Підсумком атестації є висновок про відповідність атестованого займаної посаді і пропозиції про збереження, зниження чи підвищення посадового статусу, включенні в резерв, направленням на навчання, звільненні.

Контроль трудової діяльності проводиться керівником систематично в процесі роботи чи спеціальними службами, що мають право контролю (відділом технічного контролю, ревізійною службою).

Індивідуальні міри контролю підлеглого повинні залежати від його сумлінності, ретельності, кваліфікації.

При оцінці діяльності персоналу варто установити якісні критерії, щоб з їх допомогою дати об'єктивну і досить повну характеристику внеску працівників у досягнення цілей організації – чітке виконання завдань, відсутність скарг із боку клієнтів, творчий підхід до роботи, висока якість праці, дотримання дисципліни й ін. У деяких випадках доречні кількісні критерії праці на основі натуральних показників чи за допомогою бальних оцінок.

Контроль трудової діяльності працівників здійснюється заради ефективного досягнення цілей.

Контрольні питання:

1.         Що таке концепція керування персоналом, її цілі і складові частини.

2.         Назвіть основні категорії робітників, що беруть участь у управлінні.

3.         Назвіть основні ролі керівників в організації.

4.         Назвіть основні принципи кадрової політики.

5.         Як планується потреба в кадрах.

6.         Що таке організація персоналу? Напрямки її здійснення.

7.         Назвіть основні етапи набору (залучення) працівників.

8. Що представляють посадові переміщення.

20. СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА, ВЛАДА, ЛІДЕРСТВО, КОМУНІКАЦІЇ

20.1. Керівник в організації

Керівник (менеджер) – це особа, що має підлеглих і досягає цілей не тільки за рахунок своєї праці, але й у значній мірі за рахунок праці інших осіб (підлеглих), яких він організує і направляє на досягнення цілей.

Управлінські працівники повинні володіти визначеними професійними якостями, знанням і навичками, що відповідають задачам, характеру і змісту праці, а також бути здатними працювати з людьми. Вимоги до професійної компетентності складають кваліфікаційну модель менеджера, в основі якої лежить специфіка управлінської праці. Існує велике число кваліфікаційних моделей серед який можна назвати функціонально – сервісну трьохрівневу модель «Тричі сім».

Перший рівень представляє найважливіші вимоги, обумовлені функціональним змістом управлінської праці. Задаються якості без яких успіх роботи неможливий.

Другий рівень включає найбільше значимі вимоги з тих, котрі носять обслуговуючий характер стосовно першого рівня. На їхній основі розвиваються функціональні вимоги. Це сервісні основні вимоги.

Третій рівень поєднує сервісні вимоги меншої значимості, але все-таки бажані для успішного керівництва (табл.20.1).

Таблиця 20.1

Вимоги до менеджерів

У такий спосіб робота менеджера вимагає володіння широким колом навичок і умінь - концептуальних, людських і технічних, ступінь необхідності яких знаходиться в залежності від положення менеджера на службових сходах. Але незалежно від цього ефективний керівник повинний використовувати всі види навичок.

Концептуальні навички – це пізнавальні здібності людини сприймати організацію як єдине ціле й у теж час забезпечувати чітку взаємозв'язку її частин. До цих навичок відносяться мислення менеджера, його уміння обробляти інформацію, здатність до планування. В міру просування на верхні рівні ієрархії розвитку концептуальних якостей варто приділяти усе більшу увагу.

Під людськими навичками варто розуміти здатність працювати з людьми і за допомогою людей, уміння ефективно взаємодіяти як член команди, уміння мотивувати, координувати їхні дії, вирішувати конфлікти. Менеджер, що володіє людськими навичками мотивує підлеглих до самовираження, стимулює їх залучення у діяльність організації. Роль людських навичок менеджера постійно зростає, чому сприяють і глобалізація, і зростання ступеня різноманіття робочої сили.

Технічні навички – це спеціальні знання й уміння, необхідні для рішення робочих задач, тобто навички використання методів, технологій і устаткування, необхідних при виконанні конкретних функцій. Володіння даними навичками припускає наявність професійних знань, аналітичних здібностей і уміння правильно застосовувати інструментальні й інші засоби вирішення проблем. Технічні навички дуже важливі на низьких рівнях, а на більш високих рівнях ієрархії потреба в них зменшується.