Войти на сайт

или
Регистрация

Навигация


Конкурентные стратегии на рынке услуг

Маркетинг услуг
Участие отраслей и видов деятельности в создании мате­риальных благ Сходство услуг в отношении возможности их хранения и транспортировки Высокую скорость оборота капитала Субсидирование производителей услуг Определение частных показателей уровня удовлетворения по­требностей Территориальные аспекты развития рынка услуг Принципы, функции и концепции маркетинга услуг Концепция совершенствования деятельности предприя­тия услуг Рынок учреждений Спрос на услуги и типология маркетинга Степени готовности потребителя к восприятию услуги Концентрированный маркетинг Ясность целевых установок Особенности услуг в концепции маркетинга Мотивы производителя услуг Жизненный цикл услуги Ассортиментная политика в сфере услуг Инновационная политика в сфере услуг Ценовые системы рынка услуг Формирование цены на услугу Психология восприятия цены Коммуникации на рынке услуг Реклама услуг Планирование, реализация и контроль рекламы услуг Фактор информативности Конкуренция на рынке услуг Конкурентные стратегии на рынке услуг Стратегия концентрации
263344
знака
0
таблиц
12
изображений

6.2. Конкурентные стратегии на рынке услуг

На рынке услуг всегда существуют возможности для быстрого про­никновения туда новых предприятий и вывода нового продукта. Этот рынок отличается высокой степенью конкуренции между небольши­ми предприятиями и динамизмом конкурентной среды.

В этих условиях предприятие непроизводственной сферы ставит своей целью не только удовлетворение спроса на услуги, но и реали­зацию собственной конкурентной стратегии. При разработке конку­рентной стратегии можно использовать известные модели Портера, имеющие целью найти способ целесообразного поведения в конку­рентной среде.

В основу разработки этих моделей положено исследование про­цессов, происходящих в различных отраслях промышленности; но они полностью применимы на рынке услуг, где конкуренция имеет более острый и ярко выраженный характер. Более того, именно в сфере услуг с ее динамичным продуктом модели Портера могут най­ти наибольшее практическое применение.

На основе факторов, наиболее значимых для оценки конкурент­ной позиции предприятия, Портер построил так называемую матри­цу конкуренции (рис. 11).

Связь между долей рынка и рентабельностью по Портеру отраже­на на рис. 12.


сильная позиция

ПОСТАВЩИКОВ


Исследования Портера показали:

а) как крупные предприятия, нацеленные на овладение большой долей рынка, так и небольшие специализированные предприя­тия имеют возможность достичь требуемого уровня рента­бельности;

б) наиболее опасна средняя позиция;

в) предприятиям, не имеющим возможности достижения лидер­ства на рынке, рекомендуется сконцентрировать деятельность на определенном сегменте и искать способы увеличения своих преимуществ применительно к этому сегменту.

Тогда оценка своих исходных позиций в конкурентной среде ста­новится определяющим звеном в генерировании стратегии деятель­ности по отношению к конкурентам.

В соответствии со стартовыми позициями предприятия может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий:

1. Лидерство в области затрат.

В рамках этой стратегии ставится задача максимально возможно­го сокращения издержек предприятия, обеспечивающих возмож­ность установления низкой цены на услугу. При этом качество услу­ги, хотя оно и рассматривается как вторичный элемент, не должно опускаться ниже удовлетворительного уровня.

Такая стратегия применима при следующих предпосылках:

-   большой объем доли рынка, занимаемой предприятием;

-   возможность использования ключевых факторов успеха (до­ступ к дешевому сырью, энергии, комплектующим изделиям, возможность получения выгодного кредита и т. п.);

-   возможность снижения затрат на рекламу и стимулирование сбыта услуг;

-   строгий контроль расходов.

Стратегия лидерства обеспечивает предприятию услуг следую­щие преимущества:

-   предприятия с наименьшими затратами могут получать при­быль даже в том случае, когда конкуренты терпят убытки при обострении конкурентной борьбы;

-   предприятия имеют возможность для еще большего увеличе­ния рыночной доли и активизации спроса потенциальных по­требителей;

-   низкие затраты создают препятствия для проникновения на рынок новых конкурентов.

Внедрение такой стратегии сопровождается определенным рис­ком. Он обусловлен снижением внимания к вопросам качества и из­менения спроса. Стремясь решить в первую очередь задачу сниже­ния издержек, предприятие непроизводственной сферы может не заметить изменений динамики рыночной среды. Риск обусловлен и возможностью проявления непредсказуемых затрат — например, повышение цен на сырье и энергию, которые могут затормозить вне­дрение такой стратегии или сделать ее невозможной.

Среди отраслей сферы услуг, в которых целесообразно использо­вание стратегии лидерства в затратах, выделяются так называемые «производственные» услуги — транспорт по обслуживанию населе­ния, связь и т. п. В таких отраслях, как правило, существуют широ­кие возможности для снижения издержек производства — эконо­мичное расходование топлива и энергии, использование машин с меньшим энергопотреблением, рациональная организация произ­водства и ряд других.

2. Стратегия дифференциации.

Основная идея такой стратегии — создать услугу, отличную от услуг конкурентов, направленную на удовлетворение специфиче­ских нужд потребителей.

Конкуренция и конкурентоспособность услуг

Необходимыми условиями для реализации этой стратегии являются:

• широкие маркетинговые исследования, проводимые предпри­ятием;

• особая известность предприятия;

• возможность использования высококачественного сырья и ма­териалов;

• возможность создать современные условия в процессе приоб­ретения услуги (высококвалифицированный персонал, удач­ный дизайн помещения и т. д.);

• наличие у потребителей представлений о взаимосвязи высо­кой цены и высокого качества услуги.

Среди основных преимуществ стратегии дифференциации можно выделить связь потребителей с имиджем предприятия, ког­да чувствительность к изменениям цены заметно снижается, что создает возможность конкурировать с ценовыми лидерами. Кроме того, имидж и высокая прибыль облегчают отношения с постав­щиками, а особые качества услуг обусловливают сложность про­никновения на рынок услуг заменителей. Такая стратегия целесо­образна, например, для крупных учебных заведений, обладающих высоким рейтингом на рынке услуг образования. Высокая квали­фикация преподавателей и устойчивый имидж создают базу для внедрения специализированных программ, курсов и форм обуче­ния, предоставляемых по достаточно высокой цене.

Риск стратегии дифференциации обусловлен возможностью уста­новления слишком высокой цены, недоступной потребителю, и рез­кого изменения системы ценностей, при котором имидж предприя­тия может потерять свое значение.


Информация о работе «Маркетинг услуг»
Раздел: Маркетинг
Количество знаков с пробелами: 263344
Количество таблиц: 0
Количество изображений: 12

Похожие работы

Скачать
65371
4
5

... техобслуживания в незагруженные периоды [11; C.23-25]. 8. Контракт при производстве услуги, как правило, прямой 9. Клиент часто участвует в производстве услуг 10. Услугу невозможно продемонстрировать (увидеть) Знание данных особенностей маркетинга услуг позволяет выработать соответствующую политику в области маркетинга для продвижения услуги и борьбы с конкурентами.   1.2. Конкуренция в ...

Скачать
43144
0
0

... особыми по сравнению с обычным товаром свойствами: несохраняемостью, вариативностью качества, непредсказуемостью результата и т.д. Центральное место в процессе маркетинга услуг занимает разработка комплекса маркетинга.   1.3 Комплекс продвижения услуг   Реклама. Услуга – нематериальный товар. Она неосязаема. Ее невозможно увидеть, услышать, понюхать или попробовать на вкус до приобретения. ...

Скачать
25208
0
1

... на прибыль, так и нет. К примеру, маркетинг некоммерческих услуг может осуществляться как государственными органами, так и частными фирмами; 6.  маркетинг услуг варьируется по степени регулирования. Наиболее регулируемы некоммерческие услуги и услуги естественных моно­полий; . 7.  нередко трудоемкость услуг становится важнейшим фактором при выборе форм обслуживания. Как правило, чем выше ...

Скачать
56515
2
2

... составляет ее профильная компонента. Интегральным показателем (критерием) ценности услуги является удовлетворенность потребителя процессом получения услуги и результатами ее приобретения. Глава 2. Организация маркетинга услуг (на примере ОАО «Аэропорт Внуково»)   2.1 История создания и развития аэропорта Международный аэропорт Внуково – старейшее авиатранспортное предприятие Москвы. В 1936 ...

0 комментариев


Наверх