Антикризисное управление на Зеленодольском машиностроительном заводе ОАО "КМПО"

Введение

В силу разных причин проводимые в России экономические преобразования не привели к созданию полноценного рынка и потому не позволяют говорить о завершенности реформ. Основной вывод, к которому приводит 15 – летний опыт реформирования, заключается в том, что одна лишь смена формы собственности на средства производства не приводит к росту эффективности деятельности предприятий.

Три волны приватизации разрушили реальный сектор экономики, поставили на грань банкротства многие предприятия.

Первая волна – ваучерная приватизация – вывела администрацию предприятий из – под контроля собственника. В ходе ее произошла передача государственной собственности физическим лицам – руководителям предприятий без установления должной ответственности за эффективность использования приватизированного имущества и должного контроля. Основная масса наемных работников не имела доступа к принятию важнейших решений по развитию производства, распределению дохода, в результате чего утраченной оказалась взаимосвязь спроса и предложения. Продукция нередко поставлялась неплатежеспособному потребителю. Она стала обмениваться на неплатежи. Систему нормальных денежных расчетов заменили бартер и различного рода денежные суррогаты. Экономика столкнулась с феноменом дефицита денег. Вместо ожидаемого роста эффективности были получены спад производства, снижение рентабельности и производительности труда.

Результатом второй волны – залоговой приватизации – явилась передача государством крупному финансовому капиталу экспортно – ориентированных предприятий в топливно – энергетическом секторе, металлургии, химии.

Третья волна – приватизация долгов – развернулась в виде массовых банкротств потенциально эффективных предприятий, которые не были по тем или иным причинам приватизированы в предыдущие годы.

Современное состояние большинства хозяйственных объектов таково, что их первоочередными задачами являются «латание дыр» (или реактивная форма управления) и недопущение банкротства. Подобное положение дел не позволяет достичь устойчивой работы предприятия в долгосрочной перспективе. Потому особое значение в сегодняшних условиях приобретает формирование эффективного механизма управления предприятиями, основанного на анализе их финансово – экономического состояния.

Данный подход неразрывно связан с антикризисным управлением. Это словосочетание прочно вошло в оборот теоретиков и практиков, решающих проблемы управления предприятием.

Антикризисное управление не перестает быть актуальной проблемой и в условиях начавшегося в стране экономического роста. Более того, оно оказывается необходимым для целого ряда предприятий, относящихся к отраслям, где экономический рост особенно выражен.

Меняются лишь типичные причины, приводящие к кризису предприятия в отраслях с благоприятной конъюктурой. В частности, на первый план выходят:

·           нехватка оборотных средств;

·           недостаточность производственных или сбытовых мощностей;

·           необходимость обновления продукций и технологий;

·           неквалифицированность менеджмента;

Все эти причины устранимы. Правда, для этого требуются инвестиции, которые в условиях экономического роста можно реально профинансировать.

В России сейчас наступило время преодоления кризиса в высокотехнологичных и наукоемких отраслях.

Особую роль при этом должны сыграть следующие факторы:

·           урегулирование прав интеллектуальной собственности;

·           согласно интересов номинальных владельцев этих прав и новых частных предприятий, которые фактически начали успешно коммерциализировать соответствующие объекты интеллектуальной собственности.

Залогом успеха антикризисного управления на крупных многопродуктовых (многономенклатурных) предприятиях является освоение этими предприятиями системы бюджетирования и контроллинга.

Важность систем бюджетирования и контроллинга для России и ее отраслей экономического роста объясняется следующими обстоятельствами:

·           в России после волны увлечения реструктуризацией предприятий на основе выделения дочерних компаний наметились процессы консолидации бизнеса в единые крупные компании;

·           в то же время для российских фирм в стране еще остается характерной ситуация повышенных рисков внешней среды, поэтому для снижения общего операционного риска предприятия вынуждены диверсифицировать свою хозяйственную деятельность и быть многопродуктовыми (многономенклатурными).

Антикризисное управление может и должно обрести свою «нишу» в управленческой теории и практике. Необходимо лишь корректно определить его отличие от управления в обычном режиме – путем уточнения понятий «кризис государственной власти», «кризис государственного управления», «государственная власть», «кризис предприятия» и др.

Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного кризиса в другой, выход из кризиса и др. Типичные признаки критического состояния предприятий: снижается рентабельность, кредиты в основном начинают направляться на погашение процентов и возврат кредитов (фирма попадает в «кредитную ловушку»), все чаще возникают «накладки», срывы поставок клиентам, руководство с трудом может оценить объективное состояние фирмы, возникает неуправляемость, и любое неблагоприятное происшествие может создать реальную угрозу банкротства.

Ответ на вопрос «Что делать?» в общих чертах известен: привлечь кадры, способные эффективно работать в условиях переходной экономики; использовать зарубежный опыт работы в рыночных условиях; пригласить профессионалов – консультантов и решить в комплексе все проблемы предприятия, начав с совершенствования системы управления.

Однако при реализации этих очевидных мер возникают серьезные трудности: отсутствие указанных кадров; невозможность применения зарубежного опыта «один к одному», так как он сформировался в других условиях.

Поэтому лучше рассчитывать на уже имеющихся людей и организовать переподготовку, начиная с руководства и далее, вплоть до создания команды, способной достаточно эффективно решать реальные проблемы; а также использовать зарубежный опыт уже в адаптированном виде.

В данной работе по теме: «антикризисное управление на Зеленодольском машиностроительном заводе ОАО «КМПО» ставлю цель дать конкретные рекомендации по выводу предприятия из состояния кризиса.

Задачи данной работы: проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности, выявление недостатков в управлении предприятием, разработка плана мероприятий по выводу предприятия из кризиса, проверка охраны труда на предприятии.