Антикризисное управление

Московский Государственный Областной Университет

Экономический факультет

Контрольная работа по дисциплине

"Антикризисное управление"

Выполнила студентка 2 курса

Группы у/п з/о 3,5 г.

Акимкина Т. Н.

Выполнил

Москва 2007

Содержание

Задание № 1. 3

Задание № 2. 5

Задание № 3. 7

Задание № 4. 8

Задание № 5. 9

Приложение. 11

Список использованной литературы.. 45

Задание № 1

История компании ОАО "Хронология" началась с 1990 года с воплощения идеи о создании обувного предприятия, которое бы обеспечивало тогда еще жителей Советского Союза качественной, современной, и, главное, доступной по цене обувью.

Уже через два года обувь марки этой была широко представлена в Москве, Санкт-Петербурге и других крупных городах России, а в подтверждение своих серьезных намерений Компания организовала проведение Всероссийской презентации торговых марок обуви в Центре международной торговли в г. Москва.

С 1998 года Компания начинает заниматься уже и розничной торговлей. Первичный формат магазинов был обусловлен реалиями времени: экономическим кризисом, который затронул Россию и обесцениванием денежных средств населения, когда на первое место по значимости выходила цена.

Параллельно с развитием розницы было создано подразделение по развитию отечественного производства в России. Основным преимуществом отечественных производителей была их близость и способность оперативно отшивать экспериментальные образцы новых моделей, а также вносить коррективы в текущие заказы.

В 2002 году началось переоборудование существующих магазинов в новый формат, отвечающий передовым стандартам торговли того времени. Для удержания лидирующих позиций в 2005 году была принята новая стратегия развития бренда, а в 2007 году свет увидели первые магазины принципиально нового формата. В период с 2005 по 2008 год идет активное развитие розничной сети в России

Предмет, вид и цели деятельности ОАО "Хронология"

Предметом деятельности Общества является:

-организация производств, изготовление, приобретение, хранение, реализация различных

 материалов и изделий, продуктов производственного назначения и товаров народного

 потребления, а также продукции другого назначения;

-коммерческая, посредническая и торгово-закупочная деятельность;

-посреднические услуги при купле-продаже продукции производственно-технического

 назначения и товаров народного потребления;

-оптовая, розничная и комиссионная торговля;

-оказание маркетинговых, франшизинговых, консалтинговых, инжиниринговых,

 представительских, рекламных, посреднических и иных услуг;

-оказание бытовых услуг населению;

-производство и продажа товаров народного потребления, оборудования и сырья;

-организация выставок, ярмарок, аукционов;

Общество осуществляет и иные виды хозяйственной деятельности за исключением запрещенных законодательными актами Российской Федерации.

Видом деятельности Общества является производство и реализация обуви, и сопутствующая этому деятельность.

При осуществлении деятельности, требующей лицензирования, Общество в установленном законодательном порядке, получает соответствующие разрешения (лицензии) на осуществление такой деятельности.

Основными целями Общества являются: производство, реализация и осуществление широкого комплекса услуг и товаров для физических и юридических лиц и получение прибыли.

Нормативные документы, регламентирующие деятельность ОАО "Хронология":

-           Гражданский Кодекс;

-           Налоговый Кодекс;

-           Трудовой кодекс;

-           Закон об Акционерных Обществах;

-           Устав ОАО "Хронология";

-           Закон о несоответствии (банкротстве);

-           Положение о порядке проведения общего собрания акционеров;

-           Положение о совете директоров;

Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости акций Общества, приобретенных акционерами. Обществом сформирован Уставный капитал в размере 23.556 ( двадцать три тысячи пятьсот пятьдесят шесть) рублей, который состоит из 47.112 (сорока семи тысяч сто двенадцати) обыкновенных именных акций 0,5 рублей каждая.

Рассмотрим преимущества и недостатки ОАО "Хронология"

Продолжение таблицы

Продолжение таблицы

Организационная структура ЗАО "Хронология"

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей -потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. Аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Достоинства дивизионной структуры:

·            она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

·            обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

·          при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая на повышении эффективности и качества производства;

·          более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

·            большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

·            разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

·            основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;

·          дублирование функций на разных "этажах" и как следствие высокие затраты на содержание управленческой структуры;

·          в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Для определения издержек предприятия условно разделим все затраты предприятия на три части: начальные, текущие и затраты на производство и реализацию.

Приведём в пример зону ответственности и возможности влияния на издержки компании руководителя среднего звена.

Начальник отдела маркетинга осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии, организует изучение мнения потребителей о выпускаемой предприятием продукции, готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции, осуществляет методическое руководство дилерской службой и ее обеспечение всей необходимой технической и рекламной документацией. (См. Приложение – Должностная инструкция начальника отдела маркетинга.)

На основании этих полномочий он может осуществлять операции и деятельность, которые в свою очередь повлекут увеличение или уменьшение издержек предприятия на рекламу, инвентарь и печатную продукцию, используемые для рекламы компании и её продукции, з/п персонала для промо-акций.

Проанализируем финансовое состояние компании, рассчитав показатели ликвидности и обеспеченности собственными средствами.

К _{текущей ликвидности на начало отчётного периода} = ст. 290 / ст. 690 – (ст. 640 + ст. 650 + ст. 660) = 112040,35 / (43376 – 3390) = 2,8 >= 2 – компания ликвидная

К _{обеспеченности собственными средствами на начало отчётного периода} = (ст. 490 – ст. 190) / ст. 290 = (86305 – 9666) / 112040,35 = 0,68 >= 0,1 – компания платёжеспособна.

К _{текущей ликвидности на конец отчётного периода} = 103060,35 / (29966 - 2390) = 3,7 >= 2, - компания ликвидная.

К _{обеспеченности собственными средствами на конец отчётного периода} = (86305 – 6666) / 103060,35 = 0,77 >= 0,1 – компания платёжеспособна.

Задание № 5

Исследование взаимосвязи антикризисных мероприятий, проводимых на макро- и микроуровнях, позволяет сделать следующие рекомендации по совершенствованию механизма антикризисного управления предприятием.

На уровне государства:

-           совершенствование налоговой системы;

-           устранение неравенства конкуренции между предприятиями;

-           создание и государственная поддержка реально действующей сети надежных кредитных учреждений;

-           совершенствование нормативно-правовой базы, особенно в разделах о несостоятельности предприятий и регулировании деятельности акционерных обществ;

-           разработка, внедрение и поддержка новых программ по подготовке кризис-менеджеров, включающих отбор и обучение антикризисных управляющих; определение миссии их деятельности и её целей;

-           обогащение теории организаций на основе обобщения имеющегося практического опыта работы антикризисных управляющих;

-           построение (на основе достижении теории организаций) обучающих программ для конкретных ситуаций санации или ликвидации предприятия.

На уровне предприятия:

-           определение предприятия как сложного, многофакторного механизма, функционирование которого осуществляется с учётом всех его сторон -финансовой, организационно-структурной, технологической, социально-политической и психологической;

-           учёт российской специфики при применении наиболее популярных мероприятий из мирового опыта антикризисного управления на микро-уровне (реорганизации управленческих структур, диверсификации, вве-дении новых методов работы с кадрами, создании и выделении дочерних фирм, финансировании реструктуризации за счёт собственных средств);

-           устранение сложившейся негативной тенденции к объединению интересов собственников и менеджмента предприятий, направленных на сокращение и ликвидацию предприятий;

-           разрешение повсеместно возникающих серьезных противоречий между субъектами функционально-управленческой конфигурации предприятия (гендиректором, администрацией, акционерами и трудовым коллекти-вом), путём использования экономических и административных рычагов;

-           создание и финансирование собственных антикризисных подразделений, укомплектованных квалифицированными кризис-менеджерами.

Можно сделать вывод о том, что некоторые антикризисные шаги, такие как снижение издержек, повышение эффективности управления персоналом, реорганизация управленческих структур предпринимались практически всеми предприятиями, попавшими в кризисную ситуацию. Эти методы считаются надежными, проверенными и составляют оазис антикризисного управления, независимо от масштабов, специализации или географического местонахождения предприятия.

Однако, наряду с ними, применялись и другие методы, полезность которых можно считать спорной, поскольку есть примеры как удачного, так и неудачного их применения. К числу таких мер относятся: привлечение заемных средств для финансирования реструктуризации, разукрупнение предприятия путем выделения из его состава дочерних обществ.

В качестве одной из важнейших антикризисных мер можно выделить как подготовку антикризисных управляющих. Антикризисные управляющие – это уникальные специалисты, обладающие знаниями в области экономики, финансов, математики, права и оценки. Их подготовка включает изучение следующих основных учебных курсов: разработка стратегии развития предприятия; бизнес-планирование несостоятельных предприятий; проблематика финансовой устойчивости предприятия; маркетинговая стратегия предприятия; бухгалтерский учет и аудит; управление персоналом в условиях банкротства; оценка недвижимости предприятий; оценка доходности и риска инвестиционных проектов; оценка бизнеса предприятий; система критериев определения платежеспособности и удовлетворительности структуры баланса предприятия; законодательство о несостоятельности (банкротстве) предприятий; обязательственное и договорное право; продажа активов предприятия должника, организация аукционов и конкурсов.

В настоящее время антикризисное регулирование становится частью повседневного управления крупными и средними промышленными предприятиями. Для таких предприятий целесообразно создание собственных антикризисных подразделений.

УСТАВ